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コーチング ビジョンメーキング

2014年10月29日 (水)

新人を採用するポイント

もう10月も終わりにちかづいてきましたけど、大学生は3年生の就職活動が、いろいろとはじまりましたよね。

 
 
公式には、いろいろ制限があるみたいだけど 水面下では まぁいろいろあるみたいですね。
 
 
 
しかし 実は 地場企業や小さな会社なんかは、まだ来年の募集をしているところも いっぱいありますね。
 
 
 
僕のクライアント企業さんでも、ここ何年かは、「新卒」を採用するケースがふえてきたよね。
 
 
 
 
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ただ、正直 「採用基準」があいまいで なんとなく
 
 
「いい人だから 採用した」
 
 
みたいなケースっておこるんだよね。 
 
 
 
 
 
そこで 次の記事も、ちょっと興味深い。
 
 
 
 
 
 

  社員のエンゲージメントを高めるためにすべきことは、いろいろとありますが、最低限、採用と人材育成を機能させる必要があります。  

 
 
  そこで、採用と人材育成について少し考えてみましょう。  
 
 
  優秀な人材を惹き付け、採用するには、その職場で働く魅力(従業員への提供価値)を明確にし、採用ブランドを高めていく視点が欠かせません。
 
自社が求める人材像にマッチし、戦略の実現に貢献できる優秀な人材を入れることに成功すれば、その人がまた別の優秀な人材を惹きつけます。 
 
「あんな人と一緒に働きたい」。このようにして、優秀な人材が集まるサイクルを作りだすのです。
 
そのために人事は自社が採用・育成したい人材像(コンピテンシーや価値観)を明確化する必要があります。
 
 
 
  外資系企業、特にシリコンバレーの企業ではAレベルの人材はAレベルの人材と働くことを望み、Bレベルの人は自分の能力に自信がないので自分よりレベルが低いCレベルの人材を入れる傾向があり、その結果組織が劣化していくという前提で人材マネジメントを行われている傾向があります。
 
 
( ※ダイヤモンド・オンライン 下線はブログ )
 
 
 
 
 
けっこう これは気をつけないといけないんだけど そもそも面接する人が 現場の人でも経営者でも 
 
 
「いい人を採りたい」
 
 
って話はするけど 具体的にどんな人を採用したいのか? ってのが明確じゃないケースが多いんだよね。
 
 
 
それで 下線部にもあるように ほおっておくと  自分よりレベルが低い人、、、つまり、
 
 
「自分にとってつかいやすい人」
 
 
を採用する傾向にあったりする。
 
 
 
 
じゃ、どうしたらいいのか? ってことなんだけど、これは そもそも会社や部門の将来を設計しておかないといけない。 
 
 
つまり ここでも やっぱり 「ビジョン」がないといけないってことだね。
 
 
だから その人材が
 
「自社のビジョンの達成に貢献していく人材なのか?」
 
 
っていう問いかけが必要になるよね。
 
 
 
 
 
 
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ここは実は、難しいんだけど 「自社にマッチする人材なのか?」っていうのと、ちょっと違うケースがあるんだよね。
 
 
 
 
考えてみればあたりまえなんだけど 「マッチする人」が「貢献する人材」なのか? っていうと必ずしもそうでないケースがあるんだよね。
 
 
これは 大学生や中途応募でもよくあるんだけど 
 
 
「ユニークな人間が求められているのではない。組織をユニークにしてくれる人材が求められている」
 
 
「イノベーティブな人間が求められているのではない。組織がイノベーティブになる人材が求められている」
 
ってことなんだよね。
 
 
 
 
こういう人材かどうか? っていうのを ちゃんと面接で判断する必要があるよね。
 
 
新しい人が入ってくると いろんな「化学変化」がおこるので そういうのも また楽しみでもあるよね。
 
 
と、いうことで 、また次回!
 

 
 
 
 

2014年10月25日 (土)

「だから僕はメジャーのマウンドにあがっても、抑えられると思っていた」

さー 日本シリーズはじまりましたね。

 
 
あたりまえですが これで今年のプロ野球も終わるとおもうと、ちょっと淋しいね(もう? 笑)
 
 
淋しいといえば 日本シリーズのまえに新人ドラフト会議がありましたよね。 ドラフト会議は淋しいものではないんだよね。
 
ドラフト会議を経て 次は日本シリーズ終了翌日までに 現役選手の戦力外通告があるんだよね(シリーズ出場チームは ちょっと遅い。でも 実際はほとんど日本シリーズ終了ぐらいに本人通告されるみたい)
 
 
つまり 今 まさに球団関係者、いろいろ調査をしたりしている時間で それによって 戦力外スレスレの選手は 日本シリーズどころじゃない気持ちかもね。
 
 
 
 
 
いっぽうで フリーエージェントで海外にいく人もでてくるだろうね。
 
 
 
 
 
海外で活躍する選手がいるのは もうあたりまえの時代だけど やっぱりなんといっても パイオニアの野茂英雄選手の功績がおおきいよね。
 
 
 
その野茂氏のリクナビの対談記事がなかなかおもしろい。
 
 
 
 
 
 
 
大きく振りかぶってから背中を打者に向ける、独特のトルネード投法で日米の野球ファンを魅了した野茂英雄氏。1995年、球界とマスコミによるバッシングが続くなか、当時在籍していた近鉄バファローズの年俸1億4000万円を蹴り、980万円のマイナー契約でロサンジェルス・ドジャーズへ移籍。その後、アメリカ全土で野茂フィーバーを巻きおこし、日本人選手がメジャーリーグで活躍できる道筋をつくった。
 
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(中略)
 

野茂:それもよく聞かれるのですが、誰であっても一緒だったと思うんですね。「自分がやりたいと思って決断したことを後悔せずにやりたい」と思って僕は実行しただけで、たとえば、これが僕ではなくて、僕と同じ時期に行った人や僕のあとに行った人だったとしても、やることは同じだったと今でも思います。

 

渡辺:成し遂げてきた方ならではの答えですよね。あれが大変だった、嫌だったと、チマチマしたことに捉われない。もっと先を見つめているんですね。

 
野茂:ルール上、行けるということが分かってからは、自分の行動に後悔はしたくなかったので、メジャーで結果を出すことだけを考えて行動しました。自分が生まれた国ではない場所で挑戦するのだから、結果が出るまでは悪くも言われるだろうし、いろいろなことがあるだろうけど、それを当たり前と思おうと決めていた。自信を持ち続けるためにも、行動を起こしたら、その後は何があっても悔いを残さないと最初に決めてしまうことがすごく大事じゃないかと思います。そう思わずにアメリカへ行っていたら、もしかしたら中途半端で終わっていたかもしれないですし、少しのトラブルで自分がつぶれてしまって、強い気持ちも持てなかったかもしれません。

 
渡辺:メジャーで結果を出せるとは思っていました?

 
野茂:そうですね。メジャーのマウンドに上がれれば結果は出せると思っていました。大体、試合前はこういうピッチングをしたいという、イメージトレーニングをするんですが、それをデビュー前に十分積んでいました。イメージというのは、自分本位につくっていけるので、その中ではガンガン抑えていて、だから僕はメジャーのマウンドにあがっても、抑えられると思っていた。まぁ、錯覚なんですけどね(笑)。

 
   
 
ここは短い話だけど なかなか興味深い。
 
 
2つポイントがあって ひとつは 
 
 
「いろんなことがあるだろうけど 結果がでるまでは それを当たり前として うけいれようと決めていた」
 
 
っていうのと もうひとつ。
 
 
「メジャーで結果をだせるという算段がちゃんとあった」
 
ってこと。
 
 
 
 
 
 
まず 最初なんだけど これものすごく当たり前におもえるんだけど 「当たり前におもう」っていうのは なかなかできないとおもうな。
 
 
以前 うまくいく人の条件 でちょっと話したけど 
 
「うまくいく人はうまくいくことをやっているのでうまくいく。でも うまくいかない人はうまくいかないことをやっているのでうまくいかない」
 
 
という なんだか禅問答みたいな話だけど 
 
 
「結果が出るまで いろいろいわれても当たり前と思おう」
 
 
っていうのは うまくいく人の条件のひとつだよね。
 
うまくいかない人は 当然結果がでないからいろいろいわれると 「いや これは、、、」みたいないいわけみたいな話がでてくるんだろうね。
 
 
 
 
 
 
 
もうひとつの 「メジャーで結果をだせる算段がちゃんとあった」 っていうのも たぶんかなり本音の話だとおもう。
 
 
 
 
僕は 新しく会社をたちあげたりする人なんかに よく会う機会があるよ。
 
 
 
 
で、その中で うまくいかない人っていうのは 正直あんまりよくわからないんだよね。
 
 
 
 
でも 「あ、この人 うまくいくな」ってわかる人がいるんだよね。
 
 
 
その人たちの特徴って とにかく圧倒的に技術だったり 商品だったり スキルだったりが高い。ぜんぜん知らない僕なんかでも 「あぁ これは頭ひとつ抜けてるなぁ」ってわかるレベル。
 
そして そのおかげかもしれないけど その人を知っている人たちが 「あの人(たち)は うまくいくとおもうよ」って話がでるんだよね。
 
 
そして 重要なんだけど そういう人たちに あとで話をきくと 必ずきける話があるんだよね。
 
それは
 
 
「正直 かんたんにうまくいくとおもってました。そして そのとおりでした。」
 
って話なんだよね。
 
 
 
 
いや もっと 凄いセリフもでるよ。
 
 
「いや チョロいっておもってましたよ。これくらいは当たり前ですよ。」
 
「うまくいかないとか 実は1回もおもいませんでした。」
 
 
そんなセリフも聞いたことがあるよ。
 
 
あんまりオモテにでないけど うまくいく人たちって 「自分たちも まわりの人たちも」うまくいくって わかってるケースって 結構おおいんだよね。
 
 
 
 
 
 

■NOMOベースクラブを立ち上げた理由

渡辺:最後にNOMOベースクラブについて伺います。野茂ベースクラブは2003年に設立なさっていますが、どんな思いで立ち上げたのでしょう。

 
野茂当時は社会人野球がどんどん減っていて、僕がいた時は200くらいあったチームが80くらいになっていた時期でした。もし、僕が今の時代に生まれていたら、野球をやめざるを得なかったということを考えて、僕のような選手にチャンスを与えたいと始めました。

 
渡辺:野球のため、後身のため…?

 
野茂そうですね。僕もそうだったように、社会人として過ごしながら、野球の練習もたくさんしてプロへ行ける場なので、それがなくなるのはすごく寂しく、また野球の危機じゃないかと思ったんです。実際そこまで、偉そうに言えるほど、選手たちに教育はできてないのですが…。高校中退の子や大学野球で最後までやれなかった子らを最初は喜んで受け入れたんですけど、中途半端にやめていく奴が多いんです。今現在も「1、2年でやめる奴になぜ教えるのか」という葛藤はあります。

 

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そんな野茂氏も、後輩の指導には 苦労しているみたいだね。

 
「チャンスをつくる」っていう形だったら うけいれは厳しくする必要があるよね。 
 
ちがう目的だったら いいんだけどね。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 
 

2014年9月25日 (木)

部長ならできるとおもいます

すこしまえの研修で ちょっと気づいたことがあったよ。

 
 
研修のディスカッションのなかで 
 
 
「自分たちの仕事ってなんだろうね?」
 
 
って話しがでてたんだよね。
 
 
仕事について ディスカッションしていたら けっこうぶちあたる問題だけど あんまり難しくかんがえる必要はないんじゃないかな? とかおもう。
 
 
「我々の仕事は お客様に感動をあたえることです」
 
 
みたいなこといわれても 気持ち悪いし そもそも感動与える必要ないし 与えられんし とかおもうけど でも 言葉でわかりやすく説明するって大事かもね。
 
 
 
 
よくある笑い話で リストラされた中高年が 転職エージェントに登録するときに
 
 
「何の仕事ができるのか 教えてもらえませんか? 登録するので」
 
 
と聞かれて しばらくかんがえたあと
 
 
 
「何の仕事ができるのか よくわかりませんけど 部長ならできるとおもいます」
 
 
って答えたって話し。
 
 
 
 
 
つまり その人って 「仕事」をしてなかったんだろうね。
 
 
 
 
 
これはけっこうあることで たとえば 社長職や管理職なんかは 仕事をしているようで ただ単にやくわりをこなしているだけってことはよくある。
 
 
 
 
 
それは たぶん 「自分の仕事は何か?」と聞かれて 「社長です」「部長です」ってことじゃなくて
 
 
「会社の業績をあげるプロジェクトをすすめる人」
 
 
とか
 
 
「部門の売上を昨年よりあげられるような体制をつくる人」 
 
 
とかに 規定しなおす必要があるんだとおもう。
 
 
 
 
そうすると 具体的に自分は何を最優先にしないといけないのか? とかがわかるので 実際に 成果をあげられる可能性も高まるよね。
 
 
 
さっきの リストラ部長の話しも わりとひとごとではなくて 実際 僕が話しをきいた例でも
 
 
「店長やってました」
 
 
「部門を管理する仕事でした」
 
 
「支店長やってました」
 
 
なんて 答えるケースはとてもおおくて 自己紹介はそれでもいいんだろうけど  
 
 
「で、そこでどんな仕事をやってたんですか?」 
 
 
ってところで ちゃんと答えられるように 今の仕事について 認識をもつ必要があるよね。
 
 
 
 
 
と、いう 雑談でした。
 
 
では、また次回!
   

2014年9月21日 (日)

「成果」がでないのは「貢献」に焦点があたってないから

こうみえても 実はちゃんと「ドラッカー」とかを ときどきは読むのである。

 
 
だいたい15年くらいまえから、格闘しながら読んでいたんだけど 今でもなんども読み返しているよ。
 
 
読み返している理由は 「実用書として1番役に立つから」 で、なんでこんなに役に立つのかわからないけど 1冊がふつうの本の10冊分くらい役に立つ。
 
 
まぁ だから 10回以上読むわけだけど。
 
 
それで 今日読んでいたのはこれ。
 
 
 
 
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プロフェッショナルの条件―いかに成果をあげ、成長するか (はじめて読むドラッカー (自己実現編))

 

うーむ。

なんだか ドラッガー氏も ドヤ顔で時代を感じさせる表紙だね。

 

 

で、そのなかから抜粋。

 

 ”成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせなければならない。手元の仕事から顔をあげ、目標に目を向けなければならない。「組織の成果に与える貢献は何か」を自らに問わなければならない。すなわち、自らの責任を中心に据えなければならない。”

 

ちょっとした1文なんだけど とてもいろんな意味が含まれているとおもうよ。

 

ドラッガーの話しのアプローチは 

 

1 現代社会では、生産性をたかめる必要があり それは皆が「知識労働者」にならなければ 生産性はあがらない。

 

2 生産性は「成果」によってはかることができる。ほとんどの人が組織で働くため「組織の成果」を規定し最大化する必要がある。

 

3 成果をあげるためには、貢献に焦点を合わせければならない。

 

 

と、いう話しの流れなんだよね。

 

 

これとても重要だとおもうんだけど 個人であれ組織であれ 「貢献とはなにか?」というと とりもなおさず 「社会への貢献」だとおもうんだよね。

 

つまり 利益をあげることや会社が存続すること、よりも「社会に貢献すること」というのが 個人でも組織でも上位にくる必要があるとおもう。

 

 

そうでないと 「貢献」→「成果に対する貢献」→「生産性の向上によって成果をあげ貢献する」 という 最後の「貢献」が

 

「経営者に対する貢献」なら、たんなる使用人だし

 

「株主に対する貢献」なら、これも使用人だし

 

「自分の対する貢献」なら、こんな人間ばっかりだったら組織がもたんし

 

「組織に対する貢献」なら、存在することそのものが目的の幽霊みたいな会社になってしまうし

 

、、、 とか 結局なにをあてはめても、どこかいびつになってしまう。

 

 

だから 「何によって組織が社会に貢献しているのか?あるいはしていくのか?」であったり 「自分が何をすることで社会に貢献していくのか?」という視点が必要だよね。

 

 

それによって 「成果」がでるわけだからね。

 

 

うん。

 

成果がでないのは 実は「貢献」に焦点をあてていないから ともいえるのかもしれないね。

 

と、いうことで また次回!

 

2014年9月13日 (土)

ビジョンとミッションの違い(決定版、、、か?)

今日も雑談でいきますね。

 
 
雑談だけど 少しまえの、このエントリーの補足なんだけど  そこで 話したのは 
 
「 集団や組織の規模や人数がちがうのに 同じやり方でマネージメントしようとしている 」 
 
 
ということがよくおこるって話をしたんだけどね。
 
 
 
たとえば コーチングの手法っていうのは 基本的には 「1対1」の関係でなりたつんだけど 別に 「1対1」の関係は どれだけ大きな組織になっても おこる関係だから それはそれで有用だよ。 
 
 
ただ 「1対1」をいくら集めても、それは集団や組織をマネージメントする手法にはとどかないんだよね。
 
 
 
 
 
まぁ まず 物理的にムリがあるよね。
 
 
じゃ 階層つくって 上の人が真ん中の人に真ん中の人が下の人に、、、って これ別にコミュニケーションのコストはおなじだけかかっているよね?
いや たぶん 階層のどこかで まちがった形でつたわれば そこからまちがった「伝言ゲーム」になるよね。
 
 
 
じゃ どうしたらいいか?
 
 
 
これは 組織や集団の「ビジョン」をつたえていく必要がある。
 
 
 
これは ちゃんと ビジョンそのものが 大きな目標になっていて それそのものから行動指針がうまれてくるようなものでないといけない。
 
 
ビジョンににたようなものに 「ミッション」というものがあるよね。
 
 
僕は面倒なので (え?) 「期限がないものはミッション、期限があるものがビジョン」って定義している。 実に乱暴だけど 意外と好評な定義なんだけどね
 
 
僕がよく引き合いにだす会社があるんだけど ひとつは もう今は違うんだろうけど、創業者の中内さんがいたころのダイエーのビジョン。
 
 
「日本の物価を半分にする」
 
 
有名な ディズニーランドは
 
「すべてのお客様にハピネスを提供する」
 
これは 両方とも ビジョンというより ミッションっぽい。
 
 
 
たとえば 「3年以内に 今の売り場の商品の価格を平均で半分以下にする」 とかにすると ビジョンっぽいね。 こうすると 目標と似てくるね。
 
 
おなじように ディズニーランドで
 
 
「3年以内に 顧客満足度調査で 95%以上をとる」
 
 
とかにすると ビジョンみたいになる。 でも これだと 定量的な目標にはなったけど なんだか 味気なくて ワクワクしないよね。
 
 
 
なので ちょっと情熱的にしてみる。
 
 
「3年以内に 商品の価格を半分にすることで お客様から地域で1番のお店と認知されるお店を日本全県につくる」
 
 
 
「顧客満足度世界NO1の施設に3年以内になる」
 
 
こうすると ずいぶん ビジョンっぽいし しかも期限もあるので 何をやっていくのか すこしイメージがでてくる。
 
 
 
たぶん これでいけば ダイエーは 商品価格をひとつひとつしらべる必要があるし 日本全県に出店する準備や 「地域1番店とは?」とかを現場のスタッフと話さないといけないとおもう。
 
 
ディズニーランドでは たぶん 世界NO1の顧客満足度の会社とか施設ってどこだ? とか 顧客満足度調査でいったいなにがわかるのか?などを調べないといけない。 何から手をつけて 誰がやっていくのか決めていかないといけないよね。
 
 
 
こうすると ビジョンによって 仕事がうまれ スタッフの行動指針が明確になる。
 
 
しかし これで ミッションが達成したわけじゃないよね。
 
 
ダイエーは「日本の物価を半分にする」とぶちあげたわけで ダイエーがあつかっていない商品は山ほどあって それは まだ達成していない。
 
 
ディズニーランドは 顧客満足度調査で世界NO1かもしれないけど 調査でNO1だからといって 「すべてのお客様にハピネス」がとどいたわけでもない。
 
 
 
そうすると 次の「ビジョン」が必要になる。
 
 
 
これが 基本的なやり方だよね。
 
 
 
もちろん ごく稀に 「その人そのものを体現しているような会社」とかあるけど それは その人がいなくなると よりどころがなくなるよ。
 
 
ビジョンやミッションっていうのは 創業者や社長、リーダーが基本的にはかんがえるものだけど それには 今度は自分自身もしたがわないといけなくなる。
 
 
逆にいえば そうでないと ビジネスのダイナミズムがうまれてこないんだよね。
 
 
 
なんだか 雑談にしては ずいぶん固い話しになったけど 最近はよくこういう仕事をしています。
 
 
これは わかるとおもうけど とても大変なんだけど とてもワクワクする面白い仕事ですよ。
 
 
 
 
と、いうことで また次回!
 
 

2014年8月27日 (水)

ビジョンをつくろうよ、ビジョンを!

「ビジョンをつくる」って話しはよくでてくるんだけど そもそもなんでビジョンをつくってそれを明確にせよ!とかいわれるんだろうか?

 
 
 
僕は コーチングのクライアントさんと話しをしていると いつのまにか「ビジョン」の話しになるんだよね。
 
 
 
「ビジョンを明確にする」っていうのは なかなか大変で 「私のビジョンは明確です」っていう人でも 聞いてみると「???」ってケースはよくある。
 
 
 
そもそも ビジョンって何か?というと 
 
「1年から5年後くらいまでに 達成していたいこと」
 
 
みたいにかんがえると わかりやすい。
 
 
 
だから 「目標」っていってもいいんだけど まぁ 定性的、定量的目標がどっちもはいったものみたいな感じだね。
 
 
 
 
 
 
たとえば 「3年後までに 日本で1番のノートをつくるメーカーになる」とかだね(なんで ノートやねん)
 
 
 
3年とか 1番売れる とか数字が入るフレーズなので 定量的にはかれるようにおもうけど そもそも 1番のノートっていうのが定義されていないので 何をもって1番なのか? というのがよくわからない。
 
 
たぶん どれかなんかなんでもいいから 「何かが1番」のノートを3年以内につくろうってことだとおもうので まぁ 定性的といえなくもない。
 
 
 
 
これは 一見 明確なビジョンにみえるけど ある意味あいまいだよね。
 
 
だから 目標っていうのとは ちょっと違うかんじがするよね。
 
 
目標のニュアンスは 「必ず達成しないといけないもの」ってかんじがするよね。
 
 
 
 
うーーん。
 
 
 
だとすると 「ビジョン」をつくる目的ってなんなんだろうか?
 
 
目標なら 「今年は昨年より10%アップ」とか 間違いようがないものなんだけど 微妙にあいまいなビジョンって、なんのために必要なんだろうか?
 
 
 
 
 
 
 
それは 1対1のかかわり、、、っていうより 1対複数、、、つまり 集団だったり 組織だったりを導いていく「旗」みたいなものなんだよね。
 
 
 
 
 
 
たとえば 何かA案かB案か、会議で迷ったとする。
 
 
どっちにも メリット デメリットが五分五分で しかもそれぞれを支持する人も半々だとする。
 
 
その時 社長なり、リーダーなりが決断するときのよりどころの1つが
 
 
「日本で1番のノートをつくる会社にふさわしい案は A案かB案か?」 
 
という問いかけになる。
 
 
 
 
 
そうすると リーダーの好きな方とか嫌いな方とか関係なく 「ビジョンにふさわしいものはどちらか?」という議論ができる。
 
 
 
 
 
ビジョンを明確にせよ というのは そうかんがえると 
 
 
「厳密なビジョンをつくれ」 
 
 
 
ということではなく
 
 
 
「ビジョンとはこれだ」 
 
 
ということを 明確にせよ というふうにいったほうがわかりやすいね。
 
 
 
 
 
 
だから 結局 組織とか会社とかのリーダーは ごく自然に「ビジョン」を語らないと 自分の好き嫌いでうごかしているようにみえるので うまくいかなくなる。
 
 
 
なので 「ビジョン」というものは ある一定以上の人数になると 必ず必要なもので そうでないと 集団はなにを目指すのかわからなくなってくる。
 
 
 
 
うん。
 
 
 
 
個人にとって 重要ってよりも 組織にとって重要なものなんだろうね。
 
もちろん 個人にとってもパワフルだけどね。
 
 
 
と、いうことで また次回!