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コーチング トレーニング

2014年9月 8日 (月)

東大野球部コーチの桑田真澄

もと 巨人、、、というべきか? 桑田真澄氏のコラムがなかなか興味深いんで ちょっと紹介。

 
 
 
 
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弱小チームが個性的な名指導者により活気を取り戻し、勝利に向け一丸となる――。ドラマではよくある筋書きだが、現実に起こりうるのか。桑田真澄さんが東京大野球部の特別コーチとなって1年半余。東京六大学野球で連敗記録更新中の東大を泥沼からどう引き上げるのか。秋季リーグ戦開幕を前に桑田さんに聞いた。 

「現状把握のために投手たちにブルペンで投げさせたら、アウトローを狙っても、10球のうち2球決まればいい方でした。実戦で決まるのはその半分でしょう。試合ではとても通用しません」

(中略)

 ――選手としての元々の力量が高くない以上、コントロールがよくないのも仕方がないのでは?

 「それは違う。練習量が不足していたからです」

 ――さっき「練習量を増やすのは逆効果」と言われたばかりですが。

 「大事なのは無駄な練習を省く一方で、必要な練習に体力と気力を集中させることです。実際にブルペンで何球投げているか、投手たちに記録させたら、月に300球前後でした。1日あたりわずか10球で、上達するわけがありません」

(※ 朝日新聞 DIGITAL より 引用)

 

 

   
 
背景として 東大野球部のコーチになった桑田氏なんだけど 1年半たって 依然として連敗がとめられず、76連敗になっているってのがある。
 
 
つまり 東大野球部は いまのところ桑田氏がコーチになっても勝てていないってことだね。
 
 
東京6大学の中で、野球の名門校はあるけど 東大はもちろん試験を合格しないと入れないから 野球エリートがいないので かなりハンデがあるよね。
 
 
そこで 巨人やメジャー経験もあり、東大、早稲田の大学院でスポーツ、野球について勉強した桑田氏が 弱小東大野球部に勝利をもたらすか? ということなんだけど いまのところ そういうシナリオにはなってない。
 
 
 
 
 
 
 
 
記事だけしか 情報がないので わからないんだけど 桑田氏の意見のフォーカスは2つに集約されているとおもう。
 
 
 
 
1 「選択と集中」で、あいてに勝てる分野を特定して そこを集中的に練習する
 
 
2 古い軍隊式のまちがった常識「気合と根性」をすてて合理的な練習をする
 
 
 
この2つだと おもえる(すくなくとも記事だけでは)
 
 
 
 
で、結論からいうと たぶんこれでは 能力はのびても 爆発的に伸びることはないし もしかしたら勝てないかもしれない、、、とおもう(スミマセン 勝手な意見です)
 
 
 
これは 指導者としてとても合理的、理想的だし いかにも勉強した指導者らしい視点だとおもう。
 
 
 
 
でも 重要なのは 普段から高いレベルの人たちと練習をすることが 一番の強くする要因になるんだよね。
 
 
 
 
 
こんなことができるのかどうかわからないけど、、、
 
 
 
東大野球部より かなり力量が高い選手を 2~3名おなじようにチームメイトとして練習をする。
 
 
しかし そのチームメイトは練習はするが 試合にはでれない(なぜなら 練習助っ人みたいなものだし 東大野球部でないから)
 
 
 
 
 
と、いうことが 理想的なチーム力を高める力になるんだよね。
 
 
 
 
 
 
これは 能力が高まるのは、仲間やライバルから刺激や情報をえることで 一番磨かれるんだよね。
 
 
 
だから 同じ程度の力量の人と どれだけ効率的に練習していても とくにスポーツのような 体を動かすものは 
 
 
 
ちょっとした体のうごきとか 状況判断
 
 
ことばに表せないようなコツや細かい情報
 
 
などを習得することが とても重要なんだよね。
 
 
 
 
 
まぁ ようするに うまい人から教えてもらう OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)みたいなものだね。
 
 
 
 
 
 
これが 一番飛躍的に能力をのばすんだよね。
 
 
 
 
 
 
だから 東大野球部だけで、練習していても なかなか強くなれないのは、細かいところが学習されないからなんだよね。
 
 
 
 
あと、学習っていうのは 練習時間のなかだけでおこなわれるんじゃないんだよね。
 
 
たとえば ロッカーで着替えている時なんかのちょっとした会話だったり、休憩中のうまい人のふるまいなんかが 「あぁ なるほど! そういうことか!」ってひらめきがおこったりするんだよね。
 
 
 
 
だから コーチは そういうこと起こりやすいような環境を整備していく必要があるよ。
 
 
 
じつは それが一番重要で コーチング理論は その土台あっての話しだよね。
 
 
 
 
だから まぁこの記事だけからみると まだまだ桑田氏の苦戦はつづく感じがするね。
 
 
 
 
ただ 記事にでてないだけで そんなこと 優秀な桑田氏のことだから とっくに気づいてて すでになんらかの方法をとっている可能性が高いけどね。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
とか なんかシロウトが偉そうにいってるけど でも僕は桑田氏を応援しているんだよね。
 
 
 
 
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それは やっぱり 未だに企業内でもそうだけど いわゆる「軍隊式」に対して明確に「反対」をのべている桑田氏にがんばって結果をだしてほしいからなんだよね。
 
 
同時に桑田氏は「体罰」に関しても完全に反対の立場をとっているし そこが僕は完全に共感するところでもあるんだよね。
 
 
 
 
 
 
プロ野球でも結果を残して しかも指導者として結果をだしてくれれば とても説得力があるとおもう。
 
 
 
今後とも 応援したいよね。
 
 
と、いうことで また 次回!
   

2014年8月13日 (水)

キャリアがあっても熟達しない理由

最近でちょっと印象に残ったこととか。
 
 
 
 
以下引用
 
 
中級者と上級者にある差の正体(勝間和代オフィシャルメールマガジン より 
 
いろいろな分野のコーチや研究者の方に

「熟達とは何か」

ということについて、インタビューをしています。そして、共通するのが

「熟達とは、特別なめったに使わないスキルを磨くことではなく、汎用的なスキルをミスなくできるようにすることである」

ということに最近、目から鱗が落ちています。

もちろん、上級者の方は、いろいろと初心者や中級者ができないような、難しいこともできるのですが、それ以上に成果を分けるのが

「ごくごく普通の、頻度が非常に高くでることを、頭でわかっている、というレベルではなく、それをミスなく実行できるか」

ということに差が現れるそうです。
 
 
 
(引用終わり)
 
     
 
 
 
最近「カツマー」は、なんと 麻雀とかにはまっているらしい
 
 
ゴルフとかも もの凄くやってて バイクやら自転車やらクルマやら なんか 完全に「オッサン化」しているね。
 
 
 
それで ゴルフやらバイクやらのコーチなんかから聞いた話なんか書いてあったりするんだけど 今日は「中級者と上級者にある差の正体」っていうのがおもしろい。
 
 
 
僕がおもしろいとおもったのは 
 
 
 
「へー カツマーみたいな 経験も知識もある人でも こんなことってよくわかってなかったのか」
 
 
 
ってところなんだよね。
 
 
メルマガの内容なので わりと短くかいてあるんだとおもうんだけど 要するに
 
 
「上級者と中級者をわけるのは よくあるケースを完璧にミスなくできること」
 
 
っていうことだよね。
 
 
 
 
 
「熟達」については エリクソンという人が 熟達ルールっていうのをいってて それが「10年かかります」 という話だそうだよ。
 
いっぽうで 別の人は 「1万時間(これは最近否定されつつある)」 「5000時間」とか さまざまな意見があるみたいだよ。
 
 
 
 
あと ただ漫然と、時間をすごせばいいわけではなくて、
 
「長期にわたって 注意を必要とする練習」
 
が必要なんだよね。
 
 
※ 注意を必要とする練習 (deliberate practice)
 
 
 
実は これが結構重要なんだけど 「長期にわたって 注意を必要とする練習」ができる環境をつくることが 熟達の絶対条件なんだよね。
 
 
逆に言うと キャリアがながくても その練習がおこなわれていなければ 熟達にはならない。
 
 
この練習なんだけど これが日常的におこなわれるように 環境を設定しないと熟達されないんだけど 完全に作為的にデザインする必要があるんだよね。
 
 
 
よくあるケースが 「長く経験があります」という場合で しかもそれなりに成果をだしていたりすると
 
 
「この人は 熟達者なんだ」
 
 
っておもうよね。
 
 
でも 実は 成果をだしたのは 「長期にわたって 注意を必要とする練習」をやったおかげで 熟達することによって 成果をだした、、、のではない!
 
 
「注意を必要とする練習を避けながら なんとか成果を出す方法を学んだ」
 
 
ってケースがとてもおおいんだよね。
 
 
 
まぁ 会社なんかで うまく会社を動かすことで成果をだしてきた人とかは 実は会社の看板で成果をだしていたのに 自分自身の実力でだしたとおもってしまうケースとか。
 
 
成果にいい悪いはないので 組織をうまくつかって成果をだすのも 関係なく自分でだすのも 同じなんだけどね。
 
 
 
 
 
 
ほおっておくと 自分自身では 「長期にわたって 注意を必要とする練習」は やる動機づけがないので ちゃんと目的もってデザインしないとやらないよ。
 
そうでなければ 何人キャリアがあっても 熟達者にならない。
 
 
 
つまり これが キャリアがあっても熟達者でない理由なんだよね。
 
 
 
まぁ だからその人が「熟達者」かどうか 見分ける必要があるばあい それに関する質問をするといいよ。
 
 
 
その質問、、、とか、、、ちょっと長くなるので また別の機会に話すね。
 
 
ではまた次回!
 

2014年7月23日 (水)

人材不足をどうするか?

このあいだ 何人かで話していたことなんだけど 備忘録的に ここで話しておくね。

 
 
会社がある程度の規模になってくると 新しく人を採用したいときに 迷うことがあるんだよね。
 
 
それは 「経験者を採用するのか? 新卒を採用するのか?」ってことなんだよね。
 
 
 
会社側からすると 即戦力の経験者がほしいんだろうけど 本当に即戦力になる人ってのは 実際なかなか みつからないよね。
 
 
 
じゃ 新卒だ!、、、っていうと 今度は 戦力になるのに時間がかかるので 社内の受け入れ体制が大変だよね。
 
 
 
どうしたらいいのかな?
 
 
 
もちろん ほんとうにここ最近は目に見えて 「人不足」っていうのが 目立ってきたよね。
 
 
これは まぁ いいことではあるんだろうけど 会社側としては たいへんんだよね。
 
 
 
それで 採用しにくい経験者を ある意味あきらめて 新卒者を採用することにする!って決めた会社があった。
 
 
 
もちろん 社内でもいろんな議論がでた。
 
 
 
でも まぁいたしかたないといえば そうだし 新卒を採用するしかないって社内でも腹をくくったわけだよ。
 
 
 
 
そうすると どうなったか?
 
 
 
もちろん 大変だったんだんだけど おかげで 指導マニュアルも整備されてきたし トレーニング手法の習得や いままで あいまいになっていた社内ルールとかも 明確になってきたんだよね。
 
 
つまり 新卒が入ってくることで 社内が洗練されてより働きやすい職場をみんなが目指すようになってきたんだよね。
 
 
 
 
これは 凄いとおもったよ。
 
 
 
新卒の社員が入ってくるから 当然ルールとかも明確化しないといけないし 社長も会社のビジョンをあいまいに話すのではなくて より具体的に 明確にしていかないといけない。
 
 
 
そうでないと 新卒社員はわからないよね。
 
 
 
そのおかげで たとえば社員同士でビジョンについて話す機会が増えたり、意外と知らなかったことがわかったり よいことばっかりだった という話。
 
 
 
 
もちろん まだ何年もたってないので 本当の評価はこれからなんだけど 間違いなくいえるのは 新卒社員が入ってくることで 既存の社員も働きやすくなったってことだよ。
 
 
 
 
これは ただ単純に新卒が入ってくれば 自然によくなるわけではなくて 
 
 
「しっかり受け入れていくには どのような体制が必要なのか?」
 
 
という問いかけを全員がやっていった結果だとおもうな。
 
 
 
なかなかエキサイティングな話だったよ。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 
 
 
 
 

2014年6月 6日 (金)

能力不足だと認めたくない

コーチングのクライアントさんと話しをしていて 

 
 
「どうして 自分の部下は こんなこともできないんだろう。どうしてなんですかね?」 
 
 
って話しはよくでてくる。
 
 
以前にも、そういうケースは これが原因の可能性がある って話ししたんだけど ただ「上司側」の認識もなかなかむつかしい。
 
 
 
「こんなこと」の基準が ひとそれぞれマチマチなので 上司側からみると 常識のようにおもえるけど 部下側からみると 「どうしてもできないなかなか難しいハードル」だったりする。
 
 
 
部下が 「人からみると 簡単におもえるけど 自分にとってはとても難しい」 と認識しているとき。
 
 
 
 
 
いや、そういうケースなら、まだいいんだよね。
 
 
 
 
 
 
 
 
やっかいなのは 上司側が「この程度」とおもい 部下も「この程度」とおもっていて できないのは(あるいは やらないのは) いったいなぜなのか? 両方でわからない、、、なんてケースなんだよね。
 
 
 
部下が 「自分でも 簡単なことだとおもえるのに なぜ自分はこれができないのかな?」 って認識しているとき。
 
 
 
 
これは 上司も部下もの認識がまちがっていて 現実におこなえていないのであれば それは 「実行するだけの能力が欠けている」と判断する必要がある。
 
 
 
たとえば 書類の提出期限を守ったり、守らなかったりするばあい これは 「守るだけの能力がない」と判断すべきで 上司側も部下側も その認識が必要だよ。
 
 
 
 
 
だから 解決策としては 「能力不足をカバーする方法」という一般的な方法がとられるべきでたとえば
 
 
 
 
能力がないので チエックに時間をかける
 
 
しかるべき監督者や指導者をつける
 
 
できるようになるためのメソッドについて 人に話しをきく
 
 
、、、、、、 などごく一般的な方法だよ。
 
 
 
 
 
 
 
書類だすとか ださないとか そんなのは 「だす気持ちがないのでは?」 「だせばいいだけだから やり方もクソもないんじゃね?」 とかおもうよね?
 
 
でも できない人間は 実はやりかたに問題があるケースが大半なんだよね。
 
 
 
 
そして なにより 本人自身が「やり方に問題がある」とまったく認めようとしない。
 
 
 
 
 
 
 
実際 僕はなんどもコーチングの現場で 不信な顔をした上司側にこのようにお話をして そして 実際部下が やり方を強制的に変化させることで 劇的に改善したことが 何回も、、、、、、本当に 何回もある。 
 
 
その経験をした方は 「なるほど 本当にやり方に問題があったのか!」と腑に落ちるんだけど それでも 部下側は 「能力不足だった」ということはなかなか認めない。
 
 
 
 
 
 
 
 
逆にいえば 部下側の「能力不足としられたくない」あるいは「認めたくない」という プライドだったり はじらい だったりが 足かせになっているんだろうね。 
 
 
 
 
だから 部下側は「なぜできないのかわかりません」というし 上司は「やる気がないんだよ」というんだろうね。 
 
 
 
 
部下が巧妙に「能力不足としられたくない」(あるいは 自分自身で目をむけたくない)とおもう 気持ちが障害になっているケースがとてもおおい。
 
 
 
 
だから 「能力不足ということを認めることは恥ずかしいことではなく、賢明なことなのだ」というメッセージを丁寧につたえていく必要があるね。 
 
 
 
 
 
このプロセスは、わりと大変で骨がおれる。
 
 
 
なかなかふつうにできることではないので 正直僕なんかに頼んだほうがはやいとおもう。
 
 
 
 
直接の上司に「能力不足だ」といわれることは いう方もいわれる方もなかなか難しいけど 僕なんかのアウトサイドの人間からいわれると わりとすっと「そうかもしれません」って言えるばあいはあるね。
 
 
 
 
 
 
 
 
まぁ 「勉強しなさい!」って 親からいわれるとムカツクけど なんとなく部活の先輩から 「今 勉強やってたほうがいいよ」とかいわれたら そうだよなぁ って素直にきけるようなものなのかもね。
 
 
 
 
 
 
 
まとめると
 
 
 
「こんなこともできない」のは実は能力不足でやり方に問題があったりする
 
 
しかし それは故意か故意でないかわからないけど 部下側の「認めたくない」という気持ちで わかりにくくなっていて 上司側が「気持ちの問題」とおもってしまうことがおおい。 
 
 
能力不足を指摘するのは、直接の上司→部下関係でない人が話したほうがスムーズに部下が認めることができる
 
 
 
ってことですね。 
 
 
 
 
と、いうことで ではまた次回!