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コーチング 生産性

2014年10月16日 (木)

速くすれば、伸びる

僕のクライアントさんで BtoC(法人相手のビジネスじゃなくて 個人向けの商売)のお客さんはとてもおおい。

 
 
新しいクライアントさんと話をするとき 僕が
 
 
「この会社は、まだまだ やりようによっては 大きく伸びる可能性がある」 
 
 
って判断するのか? っていうポイントを特別に公開してしまおう。
(って ブログで公開しているので 特別でもないか、、、)
 
 
 
それは 
 
 
「生産性向上のとりくみを、どの程度組織的にとりくんでいるのか?」
 
なんだよね。
 
 
これは 具体的にいうと 
 
 
「お客さんのもとへ 商品やサービスをとどけるときに どれだけ時間短縮の施策が 組織的におこなわれているのか?」 
 
 
ってこと。
 
 
 
うん。
 
 
 
もっとかんたんにいえば 「はやくする」ということがどの程度できているのか? ってことだね。
 
 
 
 
 
 
サービスについて ホスピタリティサービスとクイックサービスの2種類があるって話を以前したとおもう。
 
            「クイックサービス」の重要性
 
 
この 「クイックサービス」について あまり組織的にとりくんでいないところだと 僕がかかわることで 劇的によくなる、、、つまり 売上や顧客数やさまざまなものが 大きく伸びる可能性があるんだよね。
 
 
 
 
これは 僕がすばらしいのではなくて、やり方をすこし変更することで もともともっていたその会社や組織 お店やサービスのいいところをひきだしているだけなんだよね。
 
 
 
 
もちろん 大幅なサービスの見直しになることもある。
 
 
 
 
 
 
世界的レベルの話を以下に。 もちろん 僕はかかわっていませんけど(笑)
 
 
↓↓
 
 
 
 
Photo01
 

多機能倉庫のメリットは、単に配送費を抑えることばかりではない。実店舗のリアルタイムの販売状況に合わせて短時間で商品を仕分け、配送することができるため、店頭では欠品が減る。特定の商品が売れているのに、倉庫からの補充が間に合わず、売り逃してしまったというような事態を軽減できるだろう。

 さらに倉庫には店舗のバックルーム機能も持たせるという。店舗では届いた商品を直ちに陳列することができるようになるため、店舗側の負担は減る。バックルームでの作業に割く人手を減らすことができるので、より少人数での店舗運営を実現することも可能だろう。消費者それぞれが希望するような商品のカスタマイズも多機能倉庫で対応するといい、これも実店舗の負担軽減に貢献する可能性が高い。

 具体的な多機能倉庫の内容は、改めて発表するというが、説明を聞く限り、倉庫が稼働し始めれば、店舗側の負担を大きく軽減できそうだ。「コスト削減に見合ったリターンは」という問いに、柳井会長は「莫大なリターンがあると期待しています」と強調した。

(中略)

人件費や物流費が高騰する一方で、人手不足は深刻さを増している。こうした状況の中、不況下で成功を収めたデフレの寵児たちは次々とビジネスモデルの転換や再構築に迫られている。人材不足に先手を打つため、ファーストリテイリングでは今年3月、パートやアルバイトの正社員化に踏み切った。そして今回、物流構造にメスを入れることを発表した。

 発表内容について柳井会長は「10年前くらいから構想していた」と明かす。「ちょうど良いタイミングで取りかかることができた」とも

(引用終わり 日経BPオンラインより)

 
 
 
 
この記事を書いた 日経BPの記者はたぶんよくわかっていないみたいだね。
 
 
柳井氏が 「莫大なリターンがあると期待しています」と「10年前くらいから構想していた」っていう両方の発言から 本質的な意図がそこにあるとおもうな。
 
 
 
つまり 「商売のポイントは 商品やサービスをはやく届けること」っていう いわゆるデリバリーの威力をよくわかっているんだとおもう。 僕がいうのもおこがましいですけど。
 
 
 
 
 
セブン-イレブンなんか とくにそうだけど 基本的に何をやっているのか? というと 
 
 
「商品をお客さんの手元に早く届けている」
 
 
だけにすぎないんだよね。
 
 
近くで 必要なものが いつでも 手に入る というのがコンビニでそのポイントは物流にあるっていうのは有名な話だよね。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
一方で ぜんぜんちがった問題のようにみえるけど よく読んでみると これはユニクロのケースとまったく同じ問題の解消を狙っているっていうのがよくわかる。
 
 
↓ ↓
 
 
 
 

「Face to face」がなくても顧客満足度は上がる

古くから飲食店を経営している職人肌の経営者の中には、注文業務をIT化し「Face to face」での接客がなくなると、顧客満足度が落ちるのではないかと心配される方もいると思われますが。

田村:そこは考え方次第です。飲食業におけるお店と顧客の接触場面は必ずしも、注文業務だけではありません。「orderSmart」を導入し注文業務を簡略化すれば、片付けやお客様とのコミュニケーションなど他の業務にこれまで以上に力を入れることが可能です。一般的な飲食業では、ホールスタッフの作業の6割は「オーダーテイク」が占めていると言われています。

そんなになりますか。

田村:例えば、お客様と言っても色々で、注文が決まっていないのにとりあえず店員を呼ぶ人もいます。あるいは周りはまだ決まっていないのに、自分が決まった段階で呼び鈴を押す人もいる。

いるいる。高級店でメニューを読んでも訳が分からず、料理の説明を直接聞きたいと言うなら分かります。が、たまにファミレスでも、それをやっている人いますよね。ドリンクバー付ける付けないで家族で揉めたり…。

田村:そうやって無駄になる時間の1つ1つは短い。でも積み重なると、店員が業務時間のほとんどを注文取りに費やす事態になってしまうんです。その点、「orderSmart」を導入し、注文業務に追われているスタッフに別の作業をやらせれば、顧客満足をむしろ押し上げることも可能になります。実際、一般論として、タッチパネル式注文を導入すると、多くの店では利益率の向上に加え、売り上げが伸びるんですよ。

そうなんですか。注文や会計の際のストレスがなくなり気をよくしたお客様の来店頻度が増えるとか?

田村:それに加え、単純に注文量が増えるという側面もあります。注文したい時に注文が出来るからです。「もう一品ぐらい注文したいが、店員を呼ぶのが面倒なので今日はいいや」と思うことってありませんか。

よくあります。

(引用終わり 日経BPオンラインより)

   
 
これは 人手不足を解消するために iPadのようなタッチパネルを設置することで 効率化を測るって話。
 
 
 
いまは 回転寿司なんかでもやってるよね。
 
 
 
 
僕は この紹介されているやつは 見たことはないんだけど たぶん 現状では まだまだ改善の余地はいっぱいあるんだとおもう。
 
だけど あっというまに いろんなものが改善されてくれば すべてが置き換わるわけではないけど ある部分は置き換わっていく可能性は大きいとおもう。
 
 
券売機つかっているところとか、ファーストフードやコーヒショップ ビヤホールやファミレスなど かなり増えるとおもうな。
 
 
 
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そして これは 「人手不足解消」っていう切り口から話がはじまっているけど これは何をもたらすか?というと すばり
 
「クイックサービスの向上」
 
だよね。
 
 
 
何よりこの話のなかの 「ホールスタッフの作業の6割は「オーダーテーク(注文をとる作業)」」っていうのが 大きい。 ここに改善ポイントがあるってことだよね。
 
 
 
 
 
クイックサービスの重要性が いまいち理解されないのは それによって「サービスがよくなった」ってお客さんが気づかないところだとおもうな。
 
 
お客さんはストレスがなくなるので 来店頻度が高まるんだけど お客さん自身が サービスの速さのストレスがなくなったから来店しているってことに気づいていない。
 
 
ホスピタリティサービスの場合は 「ていねいな応対になった」 みたいな わかりやすさがあるんだとおもう。
 
 
 
なので どこも手薄なんですよ。
 
 
このユニクロとタッチパネルの話 両方とも 「クイックサービス改善」の話なんですよ。
 
 
クイックサービスについては まだまだまだまだ事例も たくさんあるので少しずつ紹介していきますね。
 
 
では また次回!
 
 

 
 

2014年10月12日 (日)

とにかく「測る」!

少しまえに、わりと県内でもよく知られている企業の研修やっていて  

 
「今 いちばん優先順位の高い仕事ってなにですか?」
 
みたいなディスカッションになったんだけど そこで やたらと
 
 
「マンニングをしっかりすること、マンニングの精度をあげること」
 
 
のような話がでてきて あんまりやたらとでてくるので 具体的にどんなやり方で精度アップしようとおもってるんですか? って聞いたら
 
 
「とにかく プランどおりにおさめるように、毎日しっかりみていくしかない」
 
って話しかでてこなくて 唖然としたんだよね。
 
 
 
 
 
で、これはマズイってことで コーチング研修だったんだけど 急遽主催者に許可とって予定を変更して 「生産性」についてのレクチャーの時間になった。
 
 
その後のアンケート結果がとてもよくて、もちろんコーチング研修とくらべものにならないくらい喜ばれた(笑)
 
 
 
 
その企業でいわれていたことは 要するに 
 
 
「1ヶ月使える人件費(のわりあい)はこれだけだから、毎日リーダーがチェックして人件費をオーバーしないように!」
 
 
っていうことが 厳しくいわれていたので それがとても大変だって話なんだけどね。
 
 
 
マンニングっていうのは 最近はあんまりつかわれなくなったけど 要するに 
 
「何時から何時まで 何人必要っていうプランのこと」
 
で まぁ 単純にシフト表とかスケジュール表とかのことですよ。
 
 
 
それを どういう精度で作成するのか? っていうのが 課題だ、、、ってことなんだけどね。
 
 
 
 
もちろん これは 月初の計画や年初の計画をみこさないといけないんだけど そもそも 
 
 
「生産性向上の活動」
 
がぜんぜんおこなわれていない会社がとてもおおいんだよね。
 
 
 
 
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ほぼ間違いなく、会社の人件費の割合は 何を指標に決まっているのか? というと 実は税理士が指摘した人件費割合が目標になってくる。
 
 
そして その税理士や会計士の指摘する人件費割合っていうのは おどろくべきことに! 「業界の全国平均」なんだよね。
 
それは 彼らがその数字しか根拠がないので 社長や経営陣に 
 
「人件費おおいですよ。全国平均はこれぐらいなので ここまで下げて下さい」
 
 
みたいな話がでてくるんだよね。
 
 
 
 
彼らはそうすることが仕事なので、彼らに罪はない。
 
 
これに対して 社長や経営陣は 
 
 
「これは こういう理由なので 全国平均と差があって当然である」
 
 
と、いわないといけないんだけど その根拠がないんだよね。あんまり 詳しい現場のことがわからなかったりする。
 
 
 
 
 
そう。
 
 
 
 
なぜなら 現場で 「こういう作業やこういう活動にはこれだけの時間がかかります」 という明確な根拠がないからなんだよね。
 
 
 
これは どうしたらいいか? というと 答えはシンプルで 「測ればよい」 なんだよね。
 
 
具体的には 2つなんだけど 
 
 
「1日の勤務時間の時間のつかわれかた」  
と 
 
「作業の1作業あたりの時間」
 
だけど イメージとすると 大ざっぱに「だいたいみんな1日どんな時間で働いてるのか?」っていうのと 「1作業あたり 個人個人でどれくらい時間がかかっているのか?」の2つを計測して どうしたらいいのか話し合うってことだね。
 
 
 
 
 
 
これは 今までにこういうことやったことがない企業であれば 1年間で30%以上生産性があがるってこともよくある。
 
 
 
とくに 現場社員からは 喜ばれる、、、というより 
 
 
「今まで何をやってきたのか、、、がっくりきた」
 
 
って話がよくでるので 僕の励ますボキャブラリーが増えたりした(笑)
 
 
 
つまり 「急いだり、忙しくしたり、無理をしたり、、、ということなく いままでより大きなアウトプットを出すには?」
 
 
という 問いかけにかえる必要があるんだよね。
 
 
 
とにかく 「測る」! 
 
 
重要なことは まず 現状がどうなのか? ってのを 1人1人 ちゃんと 嘘偽り無く「測る」ことから はじまるんだよね。
 
 
 
 
こういうのは 定期的にやっていく必要があって とくに経営陣とかは 関心がないわけではないけど よくわからないのでそのままになっている ってことがよくあるので はやめに手をつけたほうがいいとおもう。
 
 
 
すぐにはじめましょう!
 
 
 
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と、いうことで また次回!
 
 

 
 

2014年9月26日 (金)

「クイックサービス」の重要性

BtoCの会社のサービスレベルの向上のためのコーチング、、、みたいな仕事って よくあるよ。

 
 
ようするに 「お店やサービス業のサービスレベルをあげるためには?」というコーチングだね。
 
 
 
そこで サービスっていうと 「丁寧なおもてなし」とか「心のこもったサービス」とか そういう話ばっかりになってしまうんだけど 僕は基本的に そういうのはやらないんだよね。
 
 
 
 
 
ちょっと こちらの記事を参考にしてみて。
 
 
 
 
 
 
 
(中略)
 

だから日本の百貨店の濃い「おもてなし」が喜ばれると?

斉藤:と、思いますよね? でも日本に旅行したことがある中国人に実際に話を聞いたところ、日本式の丁寧な接客に大喜びしているかというと、必ずしもそうではない。逆に「オーバースペックな対応で緊張してしまう」「買いづらい」と嫌がる人も少なくないんです。

 まず、レジ横でカップラーメンを食べているような中国の店員と比べると、相当かしこまってますよね。客の方も百貨店に足を踏み入れた途端に、身構えたり緊張して固まったりしてしまう。彼らの話を聞いて思い出したのですが、日本でも若い人の百貨店離れが言われています。百貨店から足が遠のく理由は、中国人観光客と同じじゃないですかね。

そうだったんですか。「おもてなし」もダメとなると、彼らは日本の接客に、いったい何を求めているんでしょう。

斉藤:何といってもスピードですね。素早いサービスです。バスの団体旅行などでは、銀座、新宿、浅草など、バスを降りてからお店に入って、バスに戻るまでの時間が1~2時間しかないのが普通です。その間に、時にはA4の紙数枚にびっしり書かれた「買い物リスト」を消化しないといけません。

 もちろん、買い物のチャンスは何度もありますが、僕の見るところ、中国人ほど買い物に執着する国民も珍しいです。買い物が旅行の第一目的となっている観光客も多い。だからリスト上の「購入済み」の商品を一つでも増やしたいんですよ。丁寧な接客も、時にはインバウンドビジネスの武器になりますけど、中国人観光客にはわずらわしく感じられてしまうこともあるんです。

 日本の「おもてなし」が喜ばれる場面も多いですが、相手の状況にもよるということです。それを忘れると、それこそ「売りこぼし」が発生してしまいます。

(※ 引用終わり 日経ビジネスオンラインより)

     
 
 
 
 
「中国人向け サービスは丁寧なおもてなしをすればよいというものでもない」 という話しなんだけど 別に中国人観光客にかぎらず サービスとは丁寧な応対をすればよいというものではないよ。
 
 
 
 
 
一般的に サービスというのは 2種類にわけることができて 「ホスピタリティサービス」と「クイックサービス」の2つがある。
 
 
「ホスピタリティサービス」というのは いわゆる丁寧なおもてなし とかそういうの。
 
 
「クイックサービス」というのは これは「クイック」なので 速く、、、っておもわれるけど イメージとしては 「適性時間」みたいなものだとおもっていい。
 
 
 
 
実は 業種や業態によって 
 
 
どの程度の「ホスピタリティサービス」が お客さんにとってもとめられているのか?
 
商品やサービスの提供時間が どの程度だったらお客さんが満足するのか?
 
 
というのがわかっている。
 
 
 
 
 
そして 実は年々 お客さんの要求水準があがっているのは 提供時間、、、すなわち 「クイックサービス」のレベルなんだよね。
 
 
 
 
 
もちろん 「ホスピタリティサービス」の要求水準もあがっているんだけど 「クイックサービス」の要求の激的なあがりぐあいと 比較すると くらべものにならないくらい お客さんは 提供時間に敏感になっているんだよね。
 
 
 
 
たとえば コンビニなんかでも レジ待ち時間って 何年か前にくらべると もの凄く短くなってるよね?
 
高速道路なんかも ETCのおかげで 現金で払ったりするときってとても遅く感じる。
 
 
Amazonなんかの配送とか 信じられないくらい速くなってるよね。
 
 
 
どんどん 日常のクイックサービスレベルって 速くなっているので 以前と同じスピードで お店やサービスを提供していても 相対的に 遅くかんじるようになってきてるんだよね。
 
 
 
 
 
 
「ホスピタリティサービス」は、どうしたらいいのか? ということは 書籍やセミナーもいっぱいあるし 先生もたくさんいるんだけど 「クイックサービス」についての情報はなかなかないんだよね。
 
 
 
実際 提供時間を適性時間に短縮すると それだけで、( そう! それだけで ! ) 大きく 売上や利益があがるんだよね。
 
 
 
もう これは間違いないんだよ。
 
 
 
 
 
だから 「より丁寧な応対をするには?」 というサービス向上の問いかけよりも 「理想のスピードで 毎回安定して サービス提供するにはどうしたらよいか?」 という問いかけに変えるべきだとおもうよ。
 
 
 
 
すくなくとも そちらのほうが 効果が高いからね。
 
 
 
ただ 速くすれば いいってわけでもないんだけど 「相場」みたいなものもあるので 実際に 自分たちが提供している時間を 測定するところからはじめるといいとおもうな。
 
 
 
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

2014年9月23日 (火)

働かないおじさん問題、、、と関係ある話

僕は こうみえても(?)実は、「成果」で働いているのではなく 「時間」で働いている人なのだ。

 
 
これは 昔からそうで 会社員時代から 基本的に「8時間+α」時間っていうのを設定して その時間は働くようにしていた。
 
 
「+α」は 最初は4時間で ようするに12時間働いていた。
 
 
これは 当時の上司から「今の時期(若い時)はこれくらい働かないと成果はでないぞ」と、いわれた、、、いや 「教えてもらった」(笑)ので あまりかんがえずに そうしていた。
 
 
そしたら たしかに仕事はすすむようになったので(当たり前である) わりとよかった。 だいたい 独身だったし さしてやることもなかったし。
 
 
 
 
 
 
で、独身でなくなったり 年齢があがれば 「+α」は だんだんと減っていき いまや 「+α」は0時間である。
 
 
そう。 基本的に僕は8時間しか働かない「働かないおじさん」なのだ。
 
 
 
会社のなかの「働かないおじさん」は仕事があっても(?)なくても 働かないんだけど 僕の場合は ちょっとちがってて 
 
「とくに緊急の仕事がなくても 一応8時間は仕事らしき仕事をする時間にしよう」
 
 
と いうもので たとえば 丸一日アポがない日でも 一応8時間は仕事すると決めている ということなんだよね。 まぁ そういうしばりをしておかないと 基本1人なので どこまでも落ちていってしまうからね。そういう人 いっぱい見たから。
 
 
さて そういうことで こっちの記事。
 
 
 
 
 
 
 

「知的労働」は8時間の中で生産性をあげること

もし、ホンキで「脱工業化社会のホワイトカラーの成果は、時給で測定できない」と主張するのであれば、労働時間の規制を取り払うのではなく、労働時間の上限を8時間に設定し、これを何とかして守る方法をとるべきではないでしょうか。

1日8時間しか働けないのであれば、ダラダラ残業で高給を得る生産性の低い「働くふりをするオジサン」を排除することもできます。また、「裁量」の名の下に若者に際限のない長時間労働を強いる企業は、明確な違法企業として取り締まることができます。

中小零細でも、労基法をきちんと守っている会社はあります。守れない会社は往々にして儲からない仕事でも引き受け、社員に丸投げしてサービス残業で処理することに罪悪感を抱いていません。まずはトップが最初から「法律なんか守れるはずがない」と信じ込んでいるところから、変えるべきです。

そもそも人間の集中力には限界があります。規制の枠組みを厳守し、その範囲の中でできる仕事しかできないようにすることで、新たな知恵を生み出し、戦略や戦術を練ることで生産性をあげる――。それがホワイトカラーに限らず、新しい時代の労働のあり方かと思います。

(※ BLOGOS より 引用終わり)

     
 
 
僕はクライアント企業さんの中で けっこうこの「残業問題」にとりくんでいるんだけど やっぱり 残業時間と成果との間に、組織としての因果関係は無いようにおもう。
 
 
僕の例とかでも わかるかもしれないけど たとえば 若い人の個人としての因果関係ってあるかもしれないよね。 
 
つまり 仕事できない若い人が 残って仕事することで仕事をおぼえる ってことはあるのかもね。
 
 
でも それが 組織全体の業績や成果へのインパクトってどれだけあるの? っていえば 1年ぐらいのスパンで 比較したら たぶん ほとんど無視できるレベルだとおもう。
 
 
 
 
つまり 若い仕事ができない人が残業しようがしまいが 組織全体ではたいして影響はない ってことだね。
 
 
 
 
「いや ウチの会社は それでは立ち行かない」
 
 
みたいな たかの友梨的発言は 自らの経営者としての無能ぶりをさらしているだけなので 経営者辞めるか、そんな業界からは手をひいたらいいとおもう。
 
 
 
 
いや、たしかに そういうステージがあることは理解するよ。
 
 
でも そういう会社としてのステージを超えてきてるのであれば ちゃんとやらないと経営者として失格だよね。
 
 
 
同様に 「俺達の若いときはなぁ、、、」的 おっさんも無意味だよね。 
 
つまり 若い人が残業したところで 組織の業績にたいした影響はない ような組織をつくるのが おっさんの仕事で 若い人の残業頼みの組織なら これまた 自らのアホぶりをさらしているだけだよね。
 
 
 
いかん。 言葉づかいが下品になってきている。
 
 
 
 
 
昨日も 1日の時間について  話をしたけど そんなに1人の人が 生産性たかく働けるわけではない。
 
 
 
 
だから ちゃんと8時間の中で成果がでるしくみをかんがえていく必要があって 残業が多いというのは それができていないって考える というふうにシンプルにかんがえたほうがいいとおもうな。
 
 
 
だいたい 重要なアイディアとか 仕事のヒントは ふとしたところから生まれるので そういう時間がなければ よい考えも生まれないよね。
 
 
 
 
と、いうことで また次回!
 
 
 
 

2014年8月28日 (木)

こうしないと生産性はあがらない

IT関連の投資だったり 新しいやりかたやツールなんかは 当然「生産性の向上」をめざしているわけだけど 

 
 
「生産性があがったか どうか?」
 
 
が 人員が減ったとか 人件費が減ったって いう評価のしかたをするけど ちょっと気をつけないといけないところだとおもう。
 
 
 
 
(以下 引用)
 
 
 
 
 

地方でも人手不足は深刻

人手不足を乗り越えるには、やはり給与を上げないといけないということですね。

友田:この佐賀県でも人手不足は深刻化し始めています。この点からも給与を上げていかないといけません。これはあくまでも会社からの視点ですが、一方で社員の生活という視点からしても、給料は上がった方がいいに決まっています。この2年間、努力してきましたが、自分が現場を回って見ても、まだ生産性が高いと言える状況にはなく、改善できることはたくさんあります。

 「給料をまだまだ上げられるのに」「まだ自分達には知恵が足りない」「動きに無駄が多い」――。このように、毎日“もう少し何とかなるのではないか”と考えながら現場に臨んでいます。

 今のトワードは無駄なことをたくさんやっていて、給料をみんなで薄く分かち合っているだけなのです。もっと無駄をなくせば、もっと給料を出せるということです。

 このような努力を続けて、社員達の給料をまず10%は上げていきたい。パートさんたちの給料も同じように上げないといけません。現場の社員達はパートさんをできるだけ安い賃金で募集しようとしますが、長く働いてくれれば習熟度も上がります。ミスが減っていけば、生産性がどんどん上がり、高い給料を出しても、会社はむしろ得することになります。

給料を上げた方が会社は“得する”という感覚を、経営者が持てるかどうか、と言うことですね。

友田:会社として大事なことは、“経費が下がること”です。その1つである人件費が、結果として下がればいい。つまり、これまで以上の成果さえ出してくれれば、給料がこれまで以上に高くても構わないはずです。少ない人数で働いた方が1人ひとりの分け前が大きいということで、現場の部門長たちが「人が足りない」と言っているうちは給料が上がるはずがないのです。

(引用終わり ※日経ビジネスオンラインより)

 

 

 

 

この記事 とても興味深いので ぜひ観てほしいんだけど 佐賀県の運送会社なんだよね。

 

社長は ずいぶんはやい時期から IT投資なんかをやっていて、、、なんてきくと ずいぶん洗練された社長だとおもうけど ぜんぜん ふつうの おっちゃんなんだよね。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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ねっ(笑)

 

でも 引用した文章よんでもらうとわかるんだけど すごく本質をついているんだよね。

 

たぶん ちゃんと自分自身で試行錯誤して たどり着いたんだとおもう。 凄いよ。

 

 

 

生産性向上の本質って何か?

 

 

 

 

それは 成果をあげることだよ。

 

 

つまり、

「生産性をあげるための投資や新しいツールやくふう」→「今いる人が 同じ人数なのにもっと成果がでるようになる」 → 「結果的に すくない人数で多くの成果がでている」 → 「生産性アップ!」

 

っていうのが 本来の順番だよね。

 

 

でも 経営者や管理職のよくある間違いは、

 

「生産性をあげるための投資や新しいツールやくふう」→「今より 人数を削減」 → 「すくない人数で今とおなじ成果になる」 → 「生産性アップ!」

 

って おもってしまうんだよね。

 

つまり 削減 ありき っておもってしまうんだよね。

 

これでは 働いているチームや スタッフ個人の 創意工夫ややる気をひきだすことが できないよ。だって うまくやれば 自分が減らされるか 今より少ない人数で同じことを要求されるか だからね。

 

本来は 成果があがること ありき だよ。 今より もっとうまくいかせても 同じ人数で大丈夫なようにすることが 「生産性向上」の活動だよ。

 

 

だから 先にかんがえないといけないのは コスト削減ではなくて もっと成果がでる方法をかんがえることが 生産性向上の考察の第1歩なんだよね。

 

 

ここを 間違えてはいけないよ。

 

 

この社長は よくわかっている発言だよね。 でも こういうのわからない経営者や管理職ってものすごくいっぱいいるんだけどね。

 

 

と、いうことで また次回!

2014年8月 2日 (土)

知らないと「すき家」みたいに崩壊するよ

BtoCのビジネスの会社、、、つまり お店をやっていたり 直接消費者に商品やサービスを売っている会社っていうのは 僕のクライアントさんにも とてもおおいよ。

 
 
僕は 人材関連のコンサルタントみたいなものなので 採用とかにもかかわることがおおいんだけど よくある質問に
 
 
 
「今の人数は適性数なのか?」
 
 
 
 
って話なんだよね。
 
 
 
これは ちゃんと計算式というか 指標があるんだけど 特別に今日は話してしまおう。
 
 
 
 
【指標 その1】 1時間で 1人の人が だいたい 3人~4人のお客さんを担当すれば かなり効率よい 人の配分になっている
 
 
【指標 その2】 1時間で 1人の人が 売上げ 4000円~5000円をあげていれば かなり効率のよい 人の配分になっている
 
 
 
この根拠をはなすと長くなるので はぶくけど すごくおおまかなガイドラインだよ。
 
 
当然 業界や業種の客単価や客数にも よるんだけど これで計算して 僕がもっている他の企業と比較して 分析します。
 
 
 
 
【指標 その1】をみて 「あれ~? これって超余裕じゃないの?」っておもう人もいるだろうね。
 
 
でも たとえば レストランで 4人のお客さんがきて ホールが1人 厨房が1人だったとします。
 
 
「おー ちゃんと ホール1人で4人担当してるじゃないか!」 
 
 
っておもうけど これは ホールと厨房と2人いるので 1人あたりの担当は2人です。
 
 
だから 店内にスタッフが2人いれば お客さんが8人きて 1人あたり4人で合格です。
 
 
 
 
だから 【指標 その2】だと 店内に2人いれば 10000円売上げないと 1人5000円の合格にならないってことだね。
 
 
 
 
 
お店で 人が効率よくうごけているのは この「1人あたりの客数」と「1人あたりの売上げ」両方でみていきます。
 
 
 
 
税理士なんかが 間違うのは この数字を「売上げ」だけでみるから 問題がおこります。
 
 
店内が効率よくうごける状態になかったり メニューがとてもおおかったり お客さんが注文にとても時間がかかるような状態だったりすると 売上げにたいする 人件費の比率だけでみれば 1時間あたりに 担当するお客さんがへってしまうので
 
 
 
売上げがさがる
 
お客さんの応対がとてもわるくなる(はやく終わらせようとする)
 
お客さんがもの凄く待つ(悪い意味で ウェイティングがでてします)
 
 
 
とか いう事態になるよね。
 
 
だから 現場としては 人数が減らせない。
 
 
 
 
 
 
そして 税理士や経営陣からは 「人件費の割合が高い! なんとかしろ」 とかいわれる。
 
 
ここで 人を削減すると最悪です。
 
 
 
 
 
 
 
だとすると けっきょく 「いかに効率よく 単価の高い商品やサービスを提供できるか?」という 生産性の向上のための いろんな方法を考えだす必要があるよね。
 
 
機械化するとか、道具を最新のものにするとか、レイアウトとか、お客さんにわかりやすい告知をするとか、、、 いろいろあるよね。
 
 
 
だから 客単価が高い商品を導入するのであれば それがそもそ効率よく提供できるような 環境をととのえないと 人をふやすか 効率を落とす(お客さんにまってもらう)しかないよね。
 
 
 
 
あたりまえだ。
 
 
 
 
ちなみに 【指標 その1】を 人時(ひとじ)接客数 【指標 その2】を 人時(ひとじ)売上高 とよびます。
 
 
 
 
 
 
 
と、いうことをふまえて ちょっとこちらを引用してみる。
 
 
(以下 引用)
 
 
 
 
 
吉野家の牛すき鍋膳は、たとえば一般的に居酒屋等で使用される「鍋」だと、結構背高で運ぶ際に安定性を欠くので、背が低いものを探してきたのだという。こういうところから一つずつ組み立てて、新商品を慎重に設計してきたというのが、関係者が異口同音に話すことであった。
 
結果、人時客数を大きく低下させることなくオペレーションを回す目途がたち、鍋の人気化に伴って来客数が増大してもある程度店を回し切ることが出来たという。客単価も大きく向上し、結果として吉野家の業績向上に大きく貢献した。
 
人時客数を維持できるならば、新商品投入時にも店を回せる。予想以上の人気商品となった牛すき鍋膳をみて、吉野家の関係者は胸をなでおろしたそうだ。店が荒れずに売り上げがあがる。久し振りのヒット商品だ、と。
 
少しして、すき家が「牛すき鍋定食」の投入を発表したとき、最初は彼らは悔しがったそうだ。こんなに早くキャッチアップされたのか、すき家も手が早いな、と
 
すき家が発表した商品イメージを見て、その認識は一変したそうだ。特に什器が専用化されていない。うちが早々に諦めた方法でやろうとしている。あれ危ないんじゃないか、と。
 
結果はご覧のとおりというか、他社関係者の予想をはるかに上回る勢いで店が荒れた。
 
すき家は労時売上を重視するあまり、「店を回せるか」という観点が経営層レベルから完全に欠落していた。なので、新商品投入時に「店をまわせない」レベルの欠陥商品を押し付けてしまい、しかもそれが自社の屋台骨をへし折る可能性に全く思い至らなかった。
 
(引用 終わり 傍線は僕がひきました)
 
 
     
 
 
 
 
こういうことって よくあるんだよね。
 
 
ここでいっているのは 「吉野家は 現場に影響ないように いろいろくふうをして新商品をだしたけど すき家は そのままくふうしないで出したので 現場が崩壊した」ってことだね。
 
 
 
それは たぶん経営陣が 「売上げに対する人件費のわりあい」しかみていないから こういうことがおこるってことだよね。
 
 
 
 
効率化するのは いくつか原則や手法があるので なかなか簡単にはできないときもあるよ。
 
 
 
でも そうしなければ 新商品やサービスをいれることはできない、、、客単価アップは見込めないので 現場まかせにするような案件じゃないね。
 
 
 
 
 
今回の すき家の件は すき家の人にとっては気の毒だけど 僕は説得するのに 良い例ができてしまったよ。
 
 
 
 
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

2014年7月 5日 (土)

モチベーションをあげるシンプルなこと

(当日 体調よくなくて  翌日 更新しています)
 
 
土曜日だろうが 日曜日だろうが 関係なく仕事です。
 
もう慣れてきましたけど 本当はちょっと 旅行にでもいきたいですね。
 
 
 
 
 
 
今日は ある企業さまの 業務日誌をよむ必要があって そこで気づいたことを話すね。
 
業務日誌読んでで 気づいたんだけど そのうちの何人かは あきらかに 以前よりも 「仕事が面白い」っておもっているかんじがつたわってくるんだよね。
 
 
以前は そんな感じはみうけられなかったんだけど いまは わりと仕事そのものが面白いっておもってる感じが じわじわつたわってくる。
 
 
 
もちろん 「仕事おもしろい?」とか 聞いて「おもしろいです」とか すっと答えないだろうけどね。
 
 
 
 
 
 
 
 
どういうところから そうおもったのか? ということは 話せないけど 何がかわってきたのか?? というのは お話できる。
 
 
 
それは 明確で 「裁量が広がった」から、なんだよね。
 
 
 
裁量が広がるっていうのは まぁ 自分の考えで仕事ができるようになる部分が増えるってことだね。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
あたりまえといえば あたりまえなんだけど 自分の考えで仕事ができるようになる部分が増えれば 仕事はおもしろくなるよね。
 
 
 
出世して 偉くなった、、、という人に勘違いがおこるのは 「偉くなった」のではなくて 「裁量が広がった」だけなので 実は能力があがったわけではなくて 責任がひろがっただけなんだけどね。
 
(※ 能力と責任の違いはまた別の機会に話しますね)
 
 
 
 
モチベーションやらなんやらって 話しは 基本的に 「裁量を広げる」ってことを念頭におくとわかりやすかもね。
 
 
 
「任せる」っていうのが 効く人と効かない人といるけど すこしずつ 任せていく=裁量をひろげることが その人の仕事をおもしろくしていくことにつながるとおもうね。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

2014年6月 9日 (月)

「かんたんなことを難しくする」かんたんなお仕事です

僕は基本的に、マニュアル化をすすめること賛成の人で、そうすることがとてもいいケースが多いとおもっているんだけど なんでもかんでも 規格化することがよいとおもっているわけでもない。

 
 
いわゆる「人が判断したほうがいいこと」というぶぶんのものは いつの日か制度化、規格化されて 高度なスキルを必要とせず 誰にでもできる手順に細分化されるべきだとおもっている。
 
 
 
むしろ 「マニュアル化」することによる、非効率は ごくごくあたりまえのことまで「制度化」することによる弊害のほうだとおもっている。
 
 
 
つまり 難しいことをマニュアル化 することを反対しているのではなくて カンタンすぎることまでマニュアル化することで 逆に効率わるくなっているケースがあったりする。
 
 
 
 
目指すは 「熟練した人でないとできないむつかいしいことを誰でもできるようにマニュアル化」することであり 「誰でもできるかんたんなことをルールをもちいて統一すること」ではない。
 
 
 
 
この誤解っていうのが わりとあって 「ルール化しましょう」とか「マニュアル化しましょう」とか そういう掛け声で やりやすいところから 制度化されたりするので 窮屈になるだけだったりする。 
 
 
これって 笑いばなしみたいだけど けっこうあるんだよね。 
 
 
 
 
 
 
「かんたんなことをマニュアル化する」ばあいのデメリットというのは 
 
 
 
裁量が減るために きゅうくつな雰囲気になる
 
 
マニュアルの制作時間や マニュアルが守られているか?などの「管理」のための時間がとられる
 
 
イノベーティブな雰囲気がつくられない
 
 
かんたんなことが人によっては難しくなる
 
 
、、、、、、などがあるんだけど いちばんのデメリットは こんなものを制度化したり マニュアルつくったりすることが 仕事だとおもったりする人がでてきたりすることだね。 
 
 
 
 
 
イノベーティブというのは 「難しいことを誰にでもできるようにすること」であって 「かんたなことを難しくする」ことではない。
 
 
 
ほおっておくと なんだか どうでもいいことをルール化したり パソコンでチェックリストとかつくって 仕事した気になっている人とかいたりするよね。 
 
 
そういう人 職場にいません?
 
 
 
 
そういう人には 
 
 
 
「かんたんなことを面倒にするな。難しいことが 誰にでもできるようにせよ」
 
 
と、いってあげよう。 
 
 
 
 
 
かんたんなことを面倒にするなんて だれでもできることですよ。 
 
「かんたんなことを面倒にする」かんたんなお仕事です、、、なんて求人はありませんから!
 
 
 
 
 
と、いうことで。また次回!
 
 

2014年5月26日 (月)

人が足りない原因

さて、なんとなく昨日のエントリーを修正してたら 今日のぶんも、更新した気分になってたけど そうじゃないね(笑)

 
 
と、いうことで 今日は日記モードで話しますね。 
 
 
 
 
 
あるクライアントさんと話をしていて 
 
「最近 ウチの社員から「人が足りません」って話がでなくなりましたね」 
 
って 聞いて あぁ そういえばそうだなっておもったんだよね。 
 
 
 
BtoCのいわゆる「お客さん商売」の店舗や営業所の場合、お客さんがおおいときに 聞かれる言葉が
 
 
「人が足りません」 
 
 
って言葉なんだよね。 
 
 
 
 
 
これは 業務がうまくスムーズに運営できていない = 人がいないから という単純な図式からきてるんだとおもう。
 
 
 
 
だから 問題設定としては 
 
 
「この人数で 業務がスムーズにおこなえていないので どうしたらいいのか?」 
 
 
ってことだよね(まだ人が足りないのかどうかはっきりしていないよね)
 
 
 
 
 
 
よくあるケースなんだけど 経営者としては 現場のことすべてがわかっているわけではないので 「人がいない」っていわれると びっくりしたりするんだけど その前にまず 「適性な人数」っていうのが 何人くらいなのか? ってのを設定する必要があるよね。 
 
 
 
たいていは 経理上から 適性人数を設定しているケースがおおい。 
 
 
 
とりあえず そうしておけば 利益は守られるから 経営者としては まぁいいかっておもうかもしれないけど でも 実際は人数が足りなかったり おおかったりしているかもしれないよね。
 
 
 
 
 
 
 
 僕が このコーチングのクライアント企業でやったのは 「適性人数の設定」と「ひとりあたりの仕事量の設定」なんだよね。 
 
 
 
「適性人数」っていうのを ひとまずだしてもらって 何人必要なのかかんがえてもらう。 
 
 
 
こんどは それが確保できたら 「ひとりあたりの仕事量」を設定してもらって だんだん 仕事量がふえることができるようにしていく。
 
 
 
 
 
ひとりあたりの仕事量をふやすっていうのは だんだん大変にして締め上げていくってことじゃなくて むしろ逆で 余計な仕事をやってないか 減らしていく作業だよ。 
 
 
パソコンとかタブレットの導入とか、外注とかをふやして ひとりあたりの売上や利益に直結する仕事量をふやしていく、、、ってことだね(まぁ オーソドックスだね)
 
 
 
 
こういう プロセスをふんでいけば 自然と「ひとが足りません」みたいなことっておこらなくなるよね。 
 
 
 
 
え? 
 
 
 
 
でも いくら仕事とかが、うまくいくような流れになっていても 人間関係とかで辞めたりしたら人が足りなくなりませんかねって? 
 
 
 
 
うん。
 
 
 
 
 
そういう場合もあるかもしれない、、、けど そういう場合はまた別の要因があったりするんだよね。 
 
 
 
 
ちゃんと 仕事のプロセスを日常的に見直すしくみがある会社って そんなに人がやめていったりしないよ。 
 
 
 
なぜなら ごく自然にあまり無理がないかたちで仕事がおこなわれるような職場になっているから 仕事そのもののストレスがすくないからだよ。(←これ重要!)
 
 
 
 
だから 実は「人が足りません」って話がでたときは ごく自然に成果がでるしくみになっていないってことがおおいんだよね。 
 
 
 
 
まぁ そんなことを 今日あらためておもいましたよ。
 
 
 
 
では、また!