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コーチング よくわからないこと

2014年10月 5日 (日)

新しい仮説はチャンス!

僕もよくあるんだけど、「◯◯って困ったことがあるんだけど、どうしたらいい?」って 相談されて 「それは ×× すればいいとおもいますよ」って答えたとき 「それは知ってる。他に知らない?」ってケース。

 
 
いや 適当にもちかけられたら 僕もざっくりと話しますよ。ええ。
 
 
でも 「それは知ってる」ってケースで、「知っててやってない」とか「知ってるけどやりたくない」とか そういうケースは 冷静になるのに少し時間はかかりますよ、もちろん。
 
 
そういうケース?みたいな話し。
 
 
 
 
 
 
 

“当たり前”を実行して購買率が10倍に

 JALのサイトでは2013年秋に「女子旅@海外」というキャンペーンを実施した。そのベースとなったのが過去に航空券を購入した女性客の行動分析の結果。女性同士で旅をする顧客が増えるのは「9月」で、「スマホからサイトにアクセスする」ケースが多かった。また「会員登録して日が浅い」人も多かった。

 この分析結果は特に驚くものではない。「子供の学校が休みの間しか旅行できない」という制限がある家族連れに比べると、女性同士の旅は自由度が高い。海外旅行のピークを過ぎ、チケットも安くなる9月に、休暇を取って旅行しようとするのは理にかなっている。

 友達同士が集まって旅行の相談をするなら、パソコンよりスマホがよく使われるだろう。ネット会員になりたてで、早くマイルを貯めたかったのかもしれない。航空会社のベテラン社員でなくても、容易に想像がつきそうな分析結果である。

 しかしJALは「そんなこと知ってたよ」で片付けなかった。9月の女子旅キャンペーンの実施を決めてバナーを作成。分析結果を基に、バナーにはターゲットにササリそうな情報を盛り込み、デザインも工夫した。過去の女子旅経験者が閲覧していたサイトにもバナーを張って誘導。そんな当たり前の施策で、その層の購買率が通常の10倍に跳ね上がるという効果を得たという。

(※ 日経トレンディネットより 引用)

       
 
 
これは凄いな。10倍だぞ!10倍!
 
 
 
Kojima
 
 
(※ 計算が間違っているような気がしますが 気のせいだとおもいます)
 
 
 
 
 
 
まぁ 10倍に増えたっていっても もともとがどれくらいだったかによるので なんともいえないけど まぁそれでも凄いよね。
 
 
 
こういうのって 得てしてデータとして出てきたりとか 事実としてでてきても 「だから何?」で終わらせるケースってあるよね。
 
でも、「データ」や「事実」としてでてきたってことは、さらに「詳しい条件が手に入った」ってことなので もう1回仮説をたてるチャンスが増えたことになるよね。
 
 
とくに アンケート結果とか顧客満足度調査とか そういうのって「まぁこんなもんだろう」みたいにあつかうことって多いんだけど それを元にもう一度仮説を立てる必要もあるだろうね。
 
 
 
新しい仮説が立てられるっていうのは それだけチャンスがひろがったってことなので それを無下にするのはもったいないよね。
 
 
と、いうことで 今日は短めに、、、
 
 
また次回!
 

 
 
 
 

2014年9月10日 (水)

錦織圭選手の偉業と「コーチング」はあまり関係ないと思う

今日も雑談でいきますね。

内容がちょっとひどいので 引用元と引用はしないけど


「錦織で注目浴びるコーチング 「スター育成」に必要な条件は


という記事が あって 錦織が躍進した原因は、チャンコーチのメンタルの強化にある、、、なので 「コーチング」は効果がるのでは?的などうでもいい記事なんだけどね。


よく誤解されんだけど コーチングはメンタルを強化するものではないよ。


「ダメだな」「なんとかしなくちゃな」


というものを 前向きにできるようにするものではないよ。



結果的に そうなるケースもあるってことで メンタルにアプローチするものではないよ。


よく誤解されているんだけど 「落ち込んだ気分」や「悲しい気持ち」のせいで 仕事ができないのではない。


そういう場合もあるかもしれないけど それはまさに「気分」の問題で 気分転換なりうっぷんばらしをするといいと思う。


別の言い方をすると たとえば 気分が落ちこんでいたり あまり乗り気がないときでも 高いパフォーマンスを上げていくにはどんな方法があるのか?を考えるのが コーチングっていってもいい。


だから 対話することで 1人で考えつかないような 思考や方法を生みだすことなので メンタルにアプローチすることとは ほとんど関係がない。



ただし 思考をするときに あまりにも感情に支配されすぎるというのであれば 感情改善の手法をとることはあるけど それは あくまで補助的なやくわりだよ。



よく考える必要がある。


たとえば とても不愉快なことがあった場合は 不愉快になったことそのものがなくならないと 永遠に不愉快だよ。


だから それをなんとかしようとするより 、



ときどき不愉快なことはあるので そんなときがあってもトータルで高いパフォーマンスをだす方法は何か?


できるだけ 予防的に そもそも不愉快なことが起こりにくいように 変なところに近寄らない、変な人と接しないようにする。


とかいう方法考えていくほうが 生産的だよね。



錦織選手の偉業は素晴らしいし マイケル チャン氏の指導も 功を奏したんだろうね。


それは「コーチング」の成果だというのは 無理あるんじゃないですかね。



と、いうことで また次回!


2014年8月22日 (金)

何もできないし、したがって何もしない

今日も 雑談でかんたんに話ししてみるね。 雑談なんだけど わりときになっていることなんだけどね。

 
 
僕は「コーチング」っていう手法をつかっているんだけど 実質僕はコンサルタントみたいなもので だから 変ないいかただけど
 
「コーチングをつかう コンサルタント」
 
みたいな かんじになってる。
 
 
なので わりとイメージとしては 「こまったことを解決してくれる人」みたいに クライアント企業の社員さんなんかにおもわれていることもおおい。
 
 
 
 
 
 
ただ いつもおもうんだけど 僕は何もしてないんだよね。本当になにもしていない。
 
 
 
 
だいいち 僕には何かをする権限がそもそもないので なにかをしようにもできないんだよね。
 
 
 
 
なので 問題が解決されるのは その会社の人が自分で、解決するわけだよね。あたりまえだ。
 
 
 
 
 
じゃ 僕が何をしているのか? というと
 
 
「どうやったら その人が問題を解決できるのかを いっしょにかんがえている」
 
 
ってことだとおもう。
 
 
 
 
 
これは わりと「コーチング」の正統的なプロセスだよ。
 
 
一部で誤解があるのが なんか「やる気」をださせる会話だけやってて勇気づけとか、褒めたりとか そういうことをやることだっておもわれてたりするんだけど それは結果的にそうなるんだとおもう。そりゃ 自分で問題が解決できる方法がわかれば 誰だってやる気はでるよね?
 
 
 
そこで もちろん 僕の知識だったり 経験からわかることについては アドバイスすることもあるし 僕がわかっててもかんがえてもらうこともあるよ。
 
 
 
 
ただ それでも けっきょく 究極的には
 
 
「どうやったら その人が問題を解決できるのかを いっしょにかんがえている」
 
 
って状態はかわらないよ。
 
 
 
 
なぜなら なんかいもいってるけど 僕には権限がないから。 そして 権限がないのは責任がとれないので。
 
 
 
だから 専門的なこと意外は 基本的に外部の人間としては ああしろこうしろ とはいえないんだとおもう。
 
 
それは 僕がコーチングをつかってるから、、、とうことではなくて アドバイザーやコンサルタントでも。
 
 
 
 
 
いや。
 
 
 
 
たぶん 親とか学校の先生とかでも、基本的にはおなじだとおもうんだよね。
 
 
 
 
だから 「これがただしい方法だから、こうしたほうがいい」 というスタンスではなくて、
 
 
 
「どうやったら その人が問題を解決できるのかを いっしょにかんがえている」
 
 
 
ってスタンスでないと うまくいかないとおもうな。
 
 
 
だから けっきょくのところ 僕は今後も何もできないし なにもやらないよ。そうすべきなんだね。
 
 
 
あらためて 今日もそういうことをかんがえていましたよ。
 
 
 
では、また次回!
 
 
 
 

2014年8月19日 (火)

コーチングの歴史(というか流れ)

コーチングの歴史について すこし 備忘録的に話しておきたいので。

 
 
 
 
コーチングの歴史 そのものもいろんなこと言ってる人がいるよね。 
 
これは なかなか面白くて ある種の批判をしている人がいたりするんだけど 日本でもコーチングを広めた人たちとかと 直接話しをきいたり その変遷みたいなものを多少しってる 僕としては 正直 批判はとんちんかんなものにおもえるね。
 
 
なんらかの 深い意図や策略があったのでは? という勘ぐりがあったりするみたいだけど 結論から言うと 戦略はあったんだろうけど 「策略」みたいなものは あんまりないとおもう。
 
 
と、いうか 「コーチングは これはおかしいじゃないか!」って 主張している人がいたりするけど そういうのって わりと 
 
 
 「あぁ たぶん それは あの人が 適当にあんまり考えてないまま本にかいたんだとおもうな。そんな ちょっと抜けた人だから」
 
 
 
というのが 実情だったりするので 「策略」ができるほどの もの凄い能力があったようにはおもえない。
 
 
コーチングの第一人者的な人も まぁ そんなもんといえば そんなもんで かんがえてみれば たんなるふつうの人です。
 
 
 
 
 
 
で 肝心の歴史なんだけど 「コーチングのすべて――その成り立ち・流派・理論から実践の指針まで」 って本に わりと簡潔にかかれているので そこから 引用とかしながら。
 
 
 
 
【1988年】トマスレナードが 「デザイン・ユア・ライフ」というセミナーコースをはじめる
 
 
アメリカのトマスレナードという いまでいうところのファイナンシャルプランナー的な仕事をやっていて お客さんが 実は財務のアドバイス以上のものをもとめていることに気づいて それで いろいろこの人が研究したものを まとめてセミナーにしたのが これらしい。
 
 
この次の年に「カレッジ・フォー・ユアライフ」っていうセミナーコースをはじめたらしいんだけど これからわかるように 最初は
 
「FPが、個人の生活をよりよくするために はじめたライフプランニングのセミナー」
 
 
が 最初っぽいね。
 
 
 
 
【1992年】ローラ・ウイットワースが コーチトレーニングインスティチュート(CTI)を創設
 
 
 
セミナーの3年後に、日本でもコーチ養成機関がある CTI ができたんだね。
 
 
で、ローラ・ウイットワースは、実はトマスレナードの最初のセミナーの受講生なんだよね。
 
だから ローラ・ウイットワースはトマス・レナードの弟子筋にあたるんだろうね。
 
 
 
 
 
【1992年】トマスレナードが コーチU(コーチ ユニバーシティ)を創設
 
 
同じ年に トマスレナードも コーチUを設立。これは、対抗してつくった、、、というニュアンスではかかれていなくて お互いはわりと友好的な関係だったみたいだね。
 
 
90年台だから 思想的?な分裂とかじゃなくて なんかお金とか そういうことが原因じゃないかな。推測だけど。レナードは もう96年(設立から4年後)には さっさとコーチUを売却してしまいます。そういう まぁ ビジネスマンだったんだろうね。
 
 
 
 
 
【1994年】トマスレナードが ICF(国際コーチ連盟)を設立
 
 
トマスレナード、、、おっさん ここ何年かは、むっちゃ精力的に仕事しよんね。偉いね。でも おかげで あとでエラいことになるんだけどね。
 
 
これ90年台のことなんだけど この本では 本文中は94年ってかいてあるし 本の中の年表では91年になってるし 今のICFは 「95年設立です!」っていってるし なんか適当やね。90年台のことなんやから、誰かはっきりさせればいいのに。そのへんの人に聞けばわかるやろうしね。
 
 
 
 
【1995年】アメリカIBMで 大企業ではじめて「コーチング」を導入
 
 
本格的に企業導入がはじまっていったのは 95年くらいからで IBMがはじめたのがエポックだったようだね。
 
 
95年は ウインドウズ95 が発売された年なわけで この年を境に IBMはコンピュータ業界のガリバーから 転落の一途をたどるわけだね。ふぅむ。
 
 
日本では 阪神大震災や地下鉄サリン事件があった年だね。
 
 
 
 
 
【1997年】コーチ・トゥエンティワン(現 コーチA)が「CTP(コーチトレーニングプログラム」を日本でスタートさせる
 
 
日本の本格スタートは97年説、、、っていうのが 一般的だね。
 
 
 
 
 
(※ 2003年 トマスレナード 47歳で没。 働きすぎか? 若いのにね)
 
 
 
 
つまり 「コーチング」って名前をつけて 広めはじめたのは 1992年くらいからで 日本に入ってきたのは その5年後の 1997年ってことだね。
 
 
実際 コーチングが日本に入ってきて 20年たってないってのは かなり凄いね。
 
 
だから 日本では ビジネス中心で広まっていったっていうのは もうすでにアメリカではビジネス会で広まっていたから それを踏襲したんだろうね。
 
 
 
 
 
 
にもかかわらず 日本で なんか パーソナルコーチングやらビジネスコーチングやら よくわからない広まりかたをしたのは たぶん日本で紹介された 「CTP(コーチトレーニングプログラム)」の影響がおおきいとおもう。
 
 
なぜか?というと この最初のCTPのテキストって トマスレナードがつくった「コーチU」のテキストの まるっきりそのまま翻訳版だったからだ。
 
 
つまり アメリカで企業導入がはじまる前のテキストをつかってトレーニングをしていたので すごくパーソナルな内容にもかかわらず ニーズはビジネスという なんかよくわからない講座の内容だった。
 
 
実際 このテキストの翻訳が まるでグーグル翻訳したみたいな 恐ろしくひどい翻訳で講座を担当する人も よくわからないという かなりシュールなものだった(笑)
 
(ちなみに このテキストの翻訳はさておき 内容は いまみても 本当にすばらしいものだよ。そして この内容はどこにもないものなので 貴重だとおもう)
 
 
 
 
 
 
僕が コーチングをはじめて知ったのは 1998年の社内研修です。
 
 
もう すでに日本語化されて テキストもあったから たぶん社内導入は 日本で一般に紹介されるよりも 相当はやかったんじゃないかな? アメリカの会社だったので。
 
 
だから わりとはやくから 僕は知っていたことになります。でも 研修うけたときは あんまりピンとこなかったけどね。
 
 
「あぁ こんなふうに うまいこと部下を誘導しないといかんのやね」
 
 
とか おもった記憶があるよ(ひどい理解だ) ってか 教える人も そんなふうにやってた。たぶん みんなよくわかってなかったんだとおもう。まぁ そんなもんですよ。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
歴史、、、というか それほど年月がたってないので 流れみたいなものだけど いまいわれている 「エビデンスベース」のコーチングとかも 2007年くらい まぁ 医療からの流れだけど けっきょく それが役に立っているから うけいれられているんだろうね。
 
 
 
と、いうことで おもいのほか長くなった! このへんでまた次回!
 
 

2014年8月15日 (金)

「納得」のコスト

今日もなかなかに時間ないので さっと雑談的に話しますね。

 

 

 
たとえば 会社をつくって しばらくすると 軌道に乗りはじめ どんどん大きくなっていく時期っていうのがあるよね(ないケースもあるけど(笑))
 
 
そのときに 社長や幹部の人にもおこるし 組織にもおこるのが
 
 
「トランジション」
 
 
という 踊り場にでてしまう。
 
 
 
これは どんな人や組織でも おおかれすくなかれ起こることで 同じステージで停滞しているのは この「トランジション」がうまく 乗りこえられていないケースがおおいんだよね。
 
 
             僕のアドバイスなんか良いわけがない
 
 
これは いままでと同じやり方で いままでと違うステージを乗りこえようとすることによる停滞の時期で これそのものは 成長している証なので よいことなんだよね。 
 
 
だけど これは個人も 組織も たいていは すごく苦労したり 痛みをともなったりする。
 
 
だから 「もう別に、これ以上成長しなくてもいい」っておもったりするケースなんかも あるけど まぁそれもひとつの選択ではあるよね。
 
 
 
ただ 会社や組織の中で それが許されないとか 企業としてもはや許されない規模にまでなってしまったってことはよくある。
 
 
 
 
 
 
 
 
ブリッジズという人がとなえた、この「トランジション」ってかんがえかたなんだけど 「はじまり」と「ニュートラルゾーン」と「終わり」がある、っていう理論なんだよね。
 
 
 
そのなかで 「ニュートラルゾーン」 というのが たいへんに苦しい時期なんだよね。 
 
 
これは 自分の過去の成功体験の否定につながるので とても苦しいんだよね。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
今日は その時のポイントだけ話しておくね。
 
 
 
「ニュートラルゾーン」だと 過去の成功体験の否定、、、なんだけど これは 「全否定」ではないんだよね。
 
 
変ないいかたなんだけど 「一部否定」&「一部はさらに伸ばす」 というアプローチが必要なんだよね。
 
 
これは 個人も組織もおなじだよ。
 
 
 
つまり 過去の成功体験の一部分を否定して やめたり 別の人にまかせたり やり方をかえたりする。
 
 
 
そして こんどは その新しい状態が 活かせるように過去の良いところを もっと伸ばすようにする、、、っていう手順だよ。
 
 
 
 
これは とても重要なアプローチで なかなか難しいんだけど 結論としてはこうなるね。
 
 
 
 
 
 
 
 
大変なのは 「何を否定して 何を伸ばすか」っていうのが 試行錯誤しないといけないってことなんだよね。
 
 
僕のコーチングの経験からいうと、「トランジション」の期間がながければ ながいほど さらに 試行錯誤の時間がながくなるよ。
 
 
 
 
これは たぶん 個人でも組織でも納得に時間がかかるんだろうね。
 
 
こういうのを 見ていると本当に「納得する」っていうのは よけいなプロセスだとおもうな。
 
 
いや 相手を納得させるプロセスは別に 自分は関係ないからいいんだけど 自分自身は納得なんかしなくても うまくいってる組織や人のいうことを まるのみしたほうがローコストだなっていつもおもうよ。
 
 
実際 「トランジション」をぬけられない理由のほとんどは、「納得ができない」からって理由がほとんどだからね。
 
 
 
本当に 「納得」のコストと、丸のみするリスクのコストは絶対に比較したほうがいいよね。
 
 
 
 
 
と、いうことで また次回!
 
 
 

2014年8月11日 (月)

全員が好きな料理はださない

旧盆もおわって 平常をとりもどしつつある 沖縄ですね。

 
 
と、いっても まぁ 今日ぐらいまで雑談モードでいきますね。
 
 
 
基本的に 僕のコーチングのスタンスっていうのは 人間を信じない、、、というか 人間に頼らないってモデルなんだよね。
 
 
 
これは よく誤解されるけど 
 
 
「人が苦しむのは 人が原因だからとしてしまうから」
 
 
なので 人を救うために人に頼らないで解決する必要があるっていうのが 僕の主張なんだよね。
 
 
 
 
 
何か問題があったときに 
 
 
「これは いったい誰が原因でこんなことになったのか?」
 
 
という問いかけと
 
 
「これはいったい何が原因でこんなことになったのか?」
 
 
という問いかけでは 次にとる行動がかわってくる。
 
 
 
 
 
これは 重要なんだけど およそビジネスの場面で 「人」に原因があるのか「しくみ」に問題があるのか といえば ほとんどのばあい 「しくみ」の改善で乗りきることができる。
 
 
 
おおくの場合 「しくみ」をつくることが下手だったり 面倒だったり 最初にコストがかかったりで 「しくみ」の問題にする力がなかったりする。
 
 
 
そこで 依然として 「人」の問題でのりきろうとするので 延々と問題が解決しないことがおおくなる。
 
 
 
 
 
これは 僕からみたら ある種 信仰のようにも見える。
 
つまり 「原因は 「この人の何か」 であるから それが改善(?)することで 問題がなくなる」 という信仰だ。
 
 
 
これは 本当に根強い。
 
 
 
以前は、僕はこの「信仰」にたいして 
 
 
「あのー 間違っているので その信仰をすててください。 こちらが現実です」
 
 
と 信仰をすてることを すすめたり あるいは 提案したり 強力に主張したり、、、 と 要するに 「改宗」をせまったわけだ。
 
 
 
 
で もう今はそんなことはしない。
 
 
 
僕が うまくいくやりかたを知っているとすれば それを伝えるのに 「あなたがたは間違っていますよ」というのは 相手だって たとえ正しくても信じたくはないよね。
 
 
 
だから 相手の「信仰」を尊重しつつ、うけいれてもらえるような話をしていくことが 僕の仕事じゃないかな とおもっている。
 
 
 
 
 
 
 
 
僕の立ち位置というか 僕の主張っていうのは 受け入れてもらえるように できるだけ 「食べやすい」かたちにして 届けていこうとしているんだよね。
 
 
わかりやすく、納得しやすく、受け入れやすく、、、って気持ちではあるんだよね。
 
 
 
 
 
ただ いつもおもうのが 一番やってはいけないことは 「全員にうけいれられるアプローチをする」っていうことだとおもってるだよね。
 
 
 
 
どれだけ 「食べやすく」していても ごはんやパンを提供しているんだじゃなくて あくまで 「料理」を出しているつもりなんだよね。
 
 
 
その「料理」は できるだけ お客さんのことをおもって 温かさや 辛さ 量なんかは かんがえるけど 全員が好きだとおもえる料理をださないようにしているんだよね。
 
 
 
 
この さじ加減って なかなか大変なんだけど このへんが 仕事のポイントのようなきがしているんだけど、、、まぁ またこの話はしますよ。
 
 
 
では また次回!
 
 
 
 
 
 

 
 

2014年7月17日 (木)

速いクルマは美しい、、、のか?

ここんとこ なんだかよくわからない話しがつづいているけど また今日もよくわからない話し続きで。

 
 
 
昨日も話したけど  「よい会社の条件」っていうのは
 
 

「現場社員から 活発にアイディアがでてきたり 現場でスピーディーに顧客への新しいサービスがおこなわれている」

 
って特徴があるんだけど 他にも最近いくつか見つかってきた。
 
 
 
そのうちの1つに
 
 
「社員やスタッフの身だしなみがよい」
 
 
ってのもあるなぁとおもったよ。
 
 
 
 
今日 実はある会社の 上半期を総括する戦略ミーティングに参加したんだけど そこで見てて 気づいたことがあったんだよね。
 
 
それは スタッフの人たちの身だしなみが すごく良くなっているってことなんだよね。
 
 
 
僕は その会社には ずいぶん長くかかわっているんだけど 身だしなみがよくなったのは 最近のことなんだよ。
 
 
 
それまでは 「見苦しい、、、というわけではないけれども お手本になるようなレベルとまではいかない」ってかんじだったんだよね。
 
 
 
 
 
身だしなみは 意識すればよくなるとおもうので 「もう少し意識ししてみませんか?」という話しを 僕がすることはできたとおもう。 
 
 
 
でも その会社の中での優先順位っていうのは いろいろあって 僕は外部の人間なので 細かいことよりも 優先順位高いことについて ふれるようにしてきたんだよね。
 
 
 
だから あんまり身だしなみとか まぁ外部の僕がいちいちガミガミいうのは失礼だな とかもおもったよ。
 
 
 
 
 
しばらくすると 優先順位高いものも だんだん改善されてきて いろんなところにスタッフ自身が目配りできるようになってきたように感じた。
 
 
 
 
 
そうしたら。
 
 
 
 
 
 
身だしなみが すごくよくなってきたんだよね。
 
 
 
 
少なくとも 今はお手本になるようなレベルの組織だとおもう。 とってもいい。
 
 
 
 
僕は 身だしなみに関して たいした話しをしてないけど (まったくしてないわけではない。もちろん) なんだか すうーーーーーーぅっと よくなったイメージなんだよね。
 
 
 
 
 
これは たぶん 「よい会社の社員は身だしなみもよい」 というのは 確かにそうなんだとおもう。 
 
でも、「身だしなみが悪いと よくない会社とおもわれるので キッチリしていないといけない」というのは ちょっと違うんだとおもう。
 
 
 
つまり 
 
「身だしなみのような細かいところまで 行き届いている会社は 重要なところが行き届いているのはあたりまえである」
 
 
ということだというのが 実感できたんだよね。
 
 
 
あたりまえのようにおもえるんだけど、身だしなみなんか 社員同士で互いに気をつけ合うようなことがらだよね、そもそも。
 
 
だから よい会社にするために身だしなみをよくする とか 身だしなみをよくすれば良い会社になる とかっていうのは そんなことを 社長とか上司とかが言ってるようでは ダメなんだとおもうな。 (※ でも身だしなみは重要ですよ )
 
 
 
 
 
 
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よく 「速いクルマは美しい」 っていわれるんだけど 速くしようとすると 自然と美しくならざるをえない ってことなのかもしれないね。
 
 
 
 
と、いうことで (なんだか ムリクリの感あるけど、、、) また次回!
 
 
 

2014年7月16日 (水)

叫び

今日もなんだか 叫び というか なんだかよくわからない話しをしてみる。

 
 
毎日 すごく面白いことをやっているわけではないけど 誰もが体験できないような体験をしているって気持ちはあるなぁ。
 
 
僕は 毎日いろんなクライアント企業さんと わりと深い部分まで接しているんだけど そのたびに
 
 
「よい組織とは何か? いい会社ってどんなところなのか?」 
 
 
って わからなくなる。
 
 
 
誰もがよく知る 県内の有名企業でも 本当にひどくて ブラック企業化しているところもあるし あまり知られていないけど とても働きやすい職場もある。
 
 
いちばん良いのは 「業績もOK 顧客や社員の満足もOK」ってことなんだろうけど そういうのは あんまりない、、、、、、こともない。 いや けっこうあるなぁ。
 
 
 
僕がわからなくなるのは 「業績もOK 顧客や社員の満足もOK」でも その会社がいい会社とはおもえないことがあるんだよね。 
 
 
 
 
それはなぜか? というと
 
 
 
「現場から 新しいアイディアだったり改善の意見だったりが でてこない」
 
 
ってことに尽きるとおもう。
 
 
 
 
 
なんだか 活気がないんだよね。
 
 
 
社員や顧客はわりと満足しているんだけど でも そうなるのは 
 
 
「現場社員から 活発にアイディアがでてきたり 現場でスピーディーに顧客への新しいサービスがおこなわれている」
 
 
って状態を 社員も顧客も経験していないから わりと満足しているのかもね。
 
 
 
僕がなんだか 叫びだしたくなるのは そういう状況がなんとなく嫌だからなのかもね。
 
 
 
 
まぁ 僕が嫌なだけかもしれないので クライアントさんにとっては迷惑ですけどね。
 
 
 
 
と、いう なんだか「愚痴?」みたいなもので 今日はおしまいです。
 
 
 
また 次回!
 

2014年7月15日 (火)

モチベーションの限界

難しいことをかんがえてるわけではないけど なんだか行き詰まっている気がする。

 
 
今 僕の手元に1冊の本があるんだけどね。
 
 
本の題名はいわないけど ちょっとだけもくじを紹介してみる。 あーでも 特定されないように 僕の勝手で抜粋にするよ。
 
 
 
 
気をつけろ!お客のニーズに対応するな!
 
市場をつくって売上をつくる
 
商売は「人」を相手にしていることを忘れていないか?
 
1本の映画のようにお客の体験を演出せよ
 
お客を永遠のファンにしよう
、、、、、、、、、、、
 
 
 
 
どうです?
 
 
 
もう 僕はこのもくじを見ただけで この本を放りだしたくなるんだよね。
 
 
なぜ? こんな本をみたくないのか? というと こういうのってもう嫌っていうほど やってきたんだよね。
 
 
それで ちゃんとやっているお店や会社はある。
 
 
でも 今度は ちゃんとやっている会社どうしで競合するってなると もうこれは ドイツとアルゼンチンで 延々とリーグ戦をやっているようなもので しばらくは面白いけど これはしんどいよ。
 
 
 
 
で、ずっとしんどいともたないじゃないですか?
 
 
 
それで もたないどうしでやってると どっちが生き残るか?というと けっきょく 
 
 
「おもしろい仕事」
 
 
とか
 
 
「すきな仕事」
 
 
とかをやっているほうじゃないと やっていけないんだよね。
 
 
 
これ 今日もクライアントさんとお話してただんだけど やっぱり あるレベルまでくると おもしろいとか好きとかじゃないと 「どうやったらうまくいくか?」ってことをかんがえるのをやめてしまうんだよね。
 
 
 
いわゆる モチベーションで ドライブしていくのも限界があるんだとおもう。
 
 
 
 
モチベーションとかに左右されないくらい好きでないとやれないし、モチベーションが低くてもおもわず手をだしてしまうくらい おもしろいっておもってないといけない。
 
 
 
そういうことを 今日かんがえてましたよ。
 
 
 
まぁ ちょっと僕もここんとこ疲れています(笑)
 
 
 
ではまた次回!
 
 

2014年7月12日 (土)

採用面接とかで気づいたこと

人材の育成っていうのも まぁ重要なんだろうけど それよりも まず
 
 
「よい人材を採用すること」
 
 
の、ほうが重要だっていうのは ほとんどの人が同意できるよね。
 
 
 
ただ 「いい人材」とは? っていうのは なかなか難しい問題だよね。
 
 
 
そんななかで この話しなんか すごくクリアだとおもうよ。
 
 
(以下 引用)
 
 
 
 
 
 

伸びしろのある人は面接という時間の中でも成長する

―― 伸びしろという言葉があります。その人の将来性を見極めるのはさらに難しいと思うのですが、それはどのようにして判断しているのでしょうか。

 面接は、通常1時間程度です。伸びしろのある人は、最初の5分と最後の5分を比較しても成長しています。たとえば、最初の質問でうまく噛み合わないことがあったとします。その時点でうまく質問に答えられていないことに気づき、その理由を面接の間で考え、最後には面接官の問いに対して的確な答えを提示できる人は、伸びしろがあると判断できます。逆に言えば、1時間の面接の間で成長がゼロの人は、10時間でも2年間でも成長はゼロの可能性があります。

 また、採用プロセスのなかで成長する人も有望です。面接が進行するなか、1回目より2回目、2回目より3回目の面接に成長が見られる人は期待できます。人の意見を頭から否定せず素直に聞き入れる。新しいことを柔軟に受け入れる。自分にないものを取り入れようとする。そうした意欲のない人は成長できません。自分と違うものに対してどれぐらいオープンであるかという点も、見極めが必要です。

 

(引用終わり DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビューより)

    
 
この「面接の間でも 成長しています、採用プロセスのなかで成長する人も有望です」っていうのは 面接のときの 「よい人材」をみきわまえるひとつの解だとおもえるなぁ。
 
 
 
もちろん 成長したっていうのをどうやって見極めるのか? って問題があるんだけど それこそそれを考えるのが面接官の仕事だとおもうな。
 
 
 
 
 
ところで、、、
 
 
 
 
 
僕はときどき クライアント企業さんの面接、、、というか面談みたいなものに立ち会うことがあるんだよね。
 
 
 
そこで びっくりしたのは 
 
 
「こういう仕事がしたい」
 
 
っていう人よりも
 
 
「ここで 働きたい」
 
 
っていう人のほうが 圧倒的に 一生懸命はたらいたり 定着率がよかったりするんだよね。
 
 
 
 
これは ふつうは逆なんじゃないかな? っておもったんだけど いろんな企業でいろいろなケースをみていたら やっぱり現実がみえてきて なるほどっておもったよ。
 
 
どういうことか? というと たとえば 新卒であっても中途であっても その「スキル」や「能力」を 面接でみているわけではないんだよね。
 
 
スキルや能力がある人は 面接というより 「紹介」みたいなかんじで入社してくるんだよね。
 
 
 
つまり 面接っていう場は 「ウチの会社にマッチするのか?」ということを ためす場なんだね。
 
 
 
だから まぁ 仕事内容については 圧倒的に誤解してなければ まぁよくて むしろ理解すべきは 「ウチの会社」について、、、ってことだね。
 
 
 
だから 「人物重視」とかわけのわからないことになるんだろうね。
 
 
 
 
それじゃぁ どういう人が面接にうかりやすいのか? というと これはとってもカンタンで それは 
 
 
「その会社で働いている人と 同じような雰囲気の人」
 
 
です!
 
 
 
これは 本当にそうおもったよ。
 
 
 
だから よくいわれることだけど 「自分にあう会社や職場」ってのは ちゃんとあるので そういうのを みつけていくプロセスになるんだろうね。
 
 
 
 
こういうのは いいのか悪いのか 僕はよくわからない。
 
 
 
でも 現実にそうなっているってことだね。
 
 
 
と、いうことで また 次回!