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コーチング 業績評価

2014年7月18日 (金)

年功制廃止

※ このエントリーは後日更新しています

 
 
 
 
パナソニックは全社員の給与体系から、年齢に応じて支給額が上昇する年功要素を来年4月に廃止する方針を固め、労働組合との協議に入った。部課長制度も一部復活させ、権限と責任を明確にする。社員のやる気を引き出しつつ人件費を抑えるのが狙い。
     
 
 
 
うーーん 「え!?年功制廃止?」っていうより 「え!?まだ 年功制とかやってたの?」っておもったりしたけどね。
 
 
 
会社のなかで 年功制が廃止とかなるのは あたりまえだけど 年齢高い人がおおいからだとおもう。
 
 
おなじように 人口で 「少子化」っていってるけど 少子化というより 「多老化」っていったほうがよくて 老人がふえているんだよね。
 
 
 
 
会社の中でも 世の中でも ベテランで給料高い人とか 老人とかでもやっぱり いちばん困るのが
 
 
「完全に 収入が0になること」
 
だと おもう。
 
 
下がるぶんは まぁ なんとかしていくし していけばなんとかなるけど(あたりまえか) リストラで解雇とかなるのが1番まずいよね。
 
 
 
 
だから ある程度の年齢になったら それ以上は収入があがらないようにしないと組織がもたないよね。
 
 
けっきょく そうなると 好業績のときは少し臨時ボーナスがでて 業績悪ければ でない、、、というような原則になるしかない。
 
 
 
 
だから 僕はわりと ほとんどの企業は また似たような制度になるんじゃないかとおもうな。
引用文では 「社員のやる気を引き出しつつ人件費をおさえるのがねらい」ってのがあるけど 「やる気」は制度では引き出せないので 人件費抑制がおもな目的になるだろうね。
 
 
 
人件費抑制が悪いこととはおもわないけど やる気を引き出す環境づくりは 別に必要だとおもう。
 
 
 
 
 
やっぱり 根強く 給与制度をいじることで 「やる気をひきだす」っておもわれてるケースがおおいので 注意が必要だよね。
 
 
 
大手企業が 大義名分として「制度変更で やる気をもってもらいます」みたいなアナウンスをするのはわかるけど まともにうけとったらマズイよね。
 
 
 
ポイントは そこだとおもうな。
 
 
 
では また次回!
 
 
 
 
 

2014年7月 6日 (日)

理想の会社のひとつのかたち

だいたい 僕がおもう理想の会社のしくみに近いかもしれない

 

 

(以下 転載)

 
 
 
 

時雨堂 では評価制度が無い。つまり社員の給与は全員同一である。

これは職業関係なく同一であるため技術と総務と広報、全て同じ金額である。

また、賞与の評価も無く、会社が用意した賞与総額金を正社員人数で割る。

社員は入社前に評価制度がない事を伝えられ、それに納得した上で入社して貰っている。

さらに月の給与はキャッシュフロー対策として低く設定されており、賞与で還元する仕組みとなっている。

前期(半年間)の平均残業時間は 46 分だった。最近は忙しいので増えていそうである。

(中略)

評価制度が無いというのは具体的のどのような状況になるかを説明する。

  • 評価面談が無い
  • 賞与面談が無い
  • 昇級試験が無い
  • 目標提出が無い
  • キャリアパス面談が無い

つまり、社員は評価に関わる全てのことを意識することがない。悪い言い方をすれば意識できない。

どんなに努力して結果を出しても給与は上がらない。 ただし会社の売り上げが上がれば結果が 1/人数分 されてボーナスとして還元される可能性が高い。

会社としては「社員は結果を出すため努力する」という考えを持つことにしている。

 

(以上 転載終わり)

   
 
 
基本的に 僕はこういう考えに賛成なんだよね。 
 
根本的に 能力=待遇 というのは間違っている、、、というか 評価不可能だとおもう。
 
 
成果=待遇 ならまだ いいけど これも 「営業部と総務部の成果はどちらがどれだけ違うのか?」というだけでも 頭が痛いもんだいだよね。
 
 
 
 
つまり 給与と連動した評価制度っていうのは 
 
 
「会社(や上司)の評価に連動した給与」
 
 
ってことで 能力や成果と連動することは 能力や成果を客観的に評価できない以上 不可能だってことだよ。
 
 
 
能力や成果を、公明正大に評価できるって 幻想のうえに成り立っているんだろうね。
 
 
 
 
 
だとすると 僕は「評価制度」というのは シンプルであればあるほどいいとおもってるんだよね。
 
 
 
 
「仕事しないオッサンたちが高給なのは許せん」
 
というのは 実は評価制度の問題ではないよ。
 
 
これは 労使問題だったり オッサンたちの仕事がないということそのものが問題だよ。
 
 
 
 
結論として 
 
 
給与と連動している評価制度にまつわる時間なんかは 基本的にコストとかんがえてさしつかえない
 
 
なので できるだけ シンプルにしたほうが良い
 
 
ってことだね。
 
 
 
稼ぎたいなら 他の会社にいくか 自分の会社の利益をだす、もしくは自分で会社をつくる、、、というのは 健全だとおもうな。
 
 
では また次回!
 
 
 
 
 

2014年7月 2日 (水)

単純に「好き」でもよくないね

「インセンティブ」について あいかわらずよく質問されますよ。

 

なんというか、、、「少ない労力だったり たいした手間かけなくて 従業員が一生懸命はたらく方法はないものか?」 ってかんじが 透けてみえて なんとも。

 

 
 
 
 

でも、会社のインセンティブ設計ってせいぜい年収500万円をがんばり次第で600万円にするとか、その程度のことじゃないですか。それなら、インセンティブ設計にコストと時間をかけるよりも、「好き」のドライブに訴えた方がいい。

だからといって「好きなことをやっていいよ」と放っておくと「かつ丼より天丼が好き」みたいな、超具体的な話になってしまいますが、ここは誤解しないでいただきたい。

前回もお話ししたように、その人の「好き」を支えるロジック、メカニズムを見てあげるということが必要なのであって、それが経営者の重要な仕事なんです。

短期集中型のプロジェクトを実施して、成果を出して、お客様に評価されるというサイクルを短期間で回すのが好きな人もいれば、日々同じことをコツコツと繰り返して会社全体がうまく動くように支える働き方が好きな人もいる。

仕事の好き嫌いというのはそういう論理レベル、抽象レベルに引き上げないと本当のところは分からない。その意味で「好きなことをさせてあげる」のが経営です。逆に言えば、「営業と内勤どっちが好き?」というのは最悪の選択です。

所属部署というベタベタに具体的な次元で人の好き嫌いを定義するのは愚の骨頂なのですが、このことに大半の企業は気がついていません。

人間が仕事をしていくことは、自分の好き嫌いの本質を自分でずっと探していく、自分で発見する長いジャーニー(旅)のようなものです。

     
 
 
この記事わりと注意してよむ必要あるとおもうけど、「好きなことをする」というレベルが重要だよって話だよね。
 
 
 
「いいか悪いか」で決めるのではなく「好きか嫌いか」でって いかにも「いかにもな人」が飛びつきそうなフレーズだけど たぶん 「そんな単純なもんは最悪だよ」っていうのがこの記事なんだろうね。
 
 
 
 
「好き」をささえるロジック、、、つまり 「どういうシチュエーションで自分自身がイキイキと働けるか?」ということを知る必要があるってことだよね。
 
 
 
これは 経営者が探してあげるんじゃなくて 自分自身でさがすものなんだけど そういうサポートというか ある種の手伝いをしてあげるのがいいんじゃないかとおもう。
 
 
 
 
1番の手伝いは 
 
 
「自分の仕事の何が価値を生み出しているのか?」
 
 
ってことを かんがえていけるようなチャンスをたくさんつくることだとおもうな。
 
 
以前にも話したんだけど  仕事の価値を 単純に金銭的報酬でむくいるっていうのは ある意味ずいぶん 乱暴な方法なんだよね。
 
 
 
じゃ 褒めるとか叱るとか そういう話になったりするけど それは 部下や従業員を 子供あつかいしすぎ。
 
 
そうではなくて 「どんな価値を生み出しているのか?」あるいは「生み出していきたいか?」って話をしていくことが重要で その話をしていることそのものが相手にたいして報いることになるんだよね。
 
 
 
これは けっこう実感として ピンとこないかもしれないけど とても重要なポイントなんだよね。
 
 
 
あと、「何が 価値なのか?」ってことも あんまりわかっていない場合がおおかったりするね。
 
 
 
 
「インセンティブ」って 単純化するとダメだよ。
 
 
でも しっかり考えていくと とてもみんなが気持ちよく働けるものになっていくものになるので いろいろやっていく必要があるとおもうな。
 
 
「価値」については また別の機会に話しますね。
 
 
 
では、また次回!
 

2014年6月13日 (金)

6/13「期待報酬」についてのノート

先日も また 「給与体系」についての話しがでてきたので ちょっとはなしてみるね。 

 
 
そういえば 以前 「実は「期待報酬」が正しい」 というエントリーがあったんだけど オッサンのエピソードでおわってしまったので その補足というか 続き的なはなし。
 
 
 
「期待報酬」というのは、「成果報酬」の反対みたいな意味で そんな言葉があるかどうかわからないけど 「成果がでたので その報酬」ってもので 給与がきまってるわけではないってはなし。 
 
 
これは そのエントリーでも話したけど 経営者でもよくわかっていないんだけど 「成果報酬」っていうのは 現状あんまりなくて しかも 経営者にとっても 従業員にとっても 両方にとって あまりメリットがないかもしれないね。 
 
 
 
 
そもそも 給与というのは ものすごくカンタンにいうと
 
 
「これからも あなたの働きを期待しているので この金額で生活していってくださいね」
 
という 「期待を満たす金額」に設定されている。 
 
 
 
 
 
たとえば 東京と沖縄では やってる仕事は同じような仕事でも 給与が東京が高くて 沖縄が低い。
 
 
 
これは 沖縄のほうが物価がやすかったりするので 給与の水準がおおむね低くなっている。
 
 
 
同じ仕事、、、つまり 同じ成果をだしているのに 給与がちがうのは 東京の物価では沖縄の給料で 生活していけないからだ。
 
 
 
つまり おおむね 「この金額だったら この仕事を働き続けてくれるだろう」という期待が報酬になっているってことだよ。 
 
 
 
だから 成果がいくらでても 劇的に給料があがるってことはないし 下がることもないよ。 
 
 
多少は 違ってきたりするけど それは あくまで 配分の問題で 儲かっている会社は 配分が増えるケースがある。 
 
 
 
、、、 ??? 儲かっている会社は 配分が増えることがあるのか? 
 
 
 
ある。 
 
 
 
というか 要するに 給料が高くなる原因の1番は 「その会社(あるいは業界)が儲かっているかどうか?」 なんだよね。 
 
 
 
あー身も蓋もない話しだ(笑)
 
 
 
要するに 「相場」みたいなもので 決まっているので その人の「成果」や「能力」と一致してないんだよね。 
 
 
 
だから 給料をあげようとするなら 儲かっていない会社(業界)から儲かっている会社(業界)へいくのが おおむね正しいアクションになる。 
 
 
あとは 会社そのものを 儲かる会社にするというのも いいよね。 
 
 
ただ これは ある程度の規模の会社になると 役員とか経営陣のポジションにならないと難しいよね。 
 
 
ここまで 昇進するのが難しいのであれば そういう規模の会社に転職するか 自分で事業をおこすか なんかが 選択肢になるとおもう。 
 
 
 
そう、ここにきて そういう人たちが「成果報酬」になるんだよね。
 
 
だから ある意味「成果報酬」っていうのは 「会社として あんまり従業員をまもりませんよ」ということかもしれないね。 
 
 
と、いうことで あとはまた次回。 
 
 
では! 
 
 
 

2014年5月29日 (木)

近いメンバーへのシグナル

誤解されているけど、「業績評価制度」っていうのは それだけでは モチベーションをあげるものではないよ。

 
 
 
以前も話ししたけど、  成果報酬みたいなもので モチベーションをあげようっていうのは ちょっと短絡的すぎるよね。
 
 
 
 
これまで はなしてきたのは
 
「評価制度をまわしていくなかで、評価者も部下も「よい仕事とはなにか?」をかんがえつづける組織になる」
 
 
ということが モチベーションをあげるポイントになる、、、ってはなしてきたとおもう。
 
 
 
あと、もうひとつポイントがある。
 
 
 
基本的に 働いている人は 同僚だったり 同期だったり ライバルだったり 近い存在のひとに認められたい っておもってるんだよね。
 
 
 
だから 職場そのものは 嫌な上司がいても 同僚や同期がそれなりにみとめてくれていると 仕事を続けていくことができたりする。
 
 
 
逆に 上司が褒める、、、というのは それは同僚や同期にたいして 自分のよいシグナルがおくられているものだから 効果があるんだよね。 
 
 
 
 
 
 
 
これけっこうポイントで、要するに 仕事の評価や、業績評価っていうのは 上司そのものから認められることがモチベーションになるんじゃなくて、 
 
 
「同僚や同期の人にむけてのよいシグナル」 
 
 
が  モチベーションをあげる原因になっているんだよね。 
 
 
 
これを 上司側は よく知っておく必要があるよね。 
 
 
 
 
職場の関係性っていうのが モチベーションにとても影響するんだけど 評価システムがうまくいくのは 職場の近いメンバーにたいして評価が どういう影響をおよぼしているのか? を知る必要があるね。 
 
 
 
と、今日はこんなところで、ではまた次回!
 
 
 
 
 
 

2014年4月10日 (木)

リトルなでしこの平塚万貴選手のノート

 先日 「リトルなでしこ」U-17女子サッカー日本代表が W杯 初優勝!っていう ニュースあったよね。 

 
 
このあたりの若い人たちの指導方法ってとっても興味深くて 僕は記事をスクラップしたり 話を聞きにいったり 取材の番組をみたり できるだけ積極的にみるようにしているよ。 
 
 
なぜ、トップレベルの選手でなくて 若い選手なのか? というと このあたりの選手の指導方法って 指導者も若くて 実験的な(そして 実践的な)方法をとることがおおいからだよ。 
 
 
しかも それで 大きな成果をだしているのであれば 注目してしまう。 
 
 
一応 コーチングのような仕事をしていると それ系の話は興味もってしまうんだよね  
 
 
 
 
 
 
 そのなかで 今日 ローカル番組で すこしだけ放送があった リトルなでしこの 「平塚万貴選手」 のエピソードが興味深かった。  
 
 
 
リトルなでしこ といえば MVPの「杉田妃和」選手が、スポットをあびてるんだけど 同じ 福岡県出身の選手だよ。  
 
 
平塚選手は15歳、、、選手っていうか まぁやっと高校生だね。  
 
 
その選手のドキュメンタリー取材が放送されていたんだけど、なかなか興味深かった。 
 
 
 
 
Photo_5  
 
 
 
何が興味深かったのか? というと この選手は 毎日練習のあと ふりかえりのためのノートをつけているんだよね。
 
 
 
もともとは 中村俊輔選手がつけているって話をきいて はじめたらしい。 
 
 
 
内容は ほんとうに 一瞬しかうつらなかったんだけど 書いてあった内容は 
 
 
 
練習でどうおもったか  
 
 
今後どうしていこうとおもったか  
 
 
 
まけないぞ!的な 自分を奮い立たせるようなこと 
 
 
 
どう動けばよかったか(図など)  
 
 
 
など 練習をふりかえる作業を 毎日やって それを次の練習や試合の前に、よみかえしているそうだ。 
 
 
 
 
 
 
 これは正直、凄い。 
 
 
 
 
 
たぶん 親御さんとか、指導するコーチなんかも 優秀なんだろうけど そりゃ 日本代表になるわね。 
 
 
 
 
「振り返る」とか「書く」とかいうことは 1回1回はたいしたことないし 誰でもできる。  
 
 
でも 続けるのは 難しいし挫折してしまうよね。  
 
 
 
 
 
でもね。  
 
 
 
 
とくに 仕事で伸び悩んでいる人に いちばん「効く」のが この業務日誌を しっかりつけるってことなんだよね。  
 
 
 
 
 
 
業務日誌をしっかりつければ その人は確実に伸びる  
 
 
 
 
ただ 確認していく上司やコーチ側も大変だし、やる側も大変だから、はじめてはみたものの 続かないっていうのが大半だよね。  
 
 
 
 
だからこそ やっていくと差がつくんだろうね。  
 
 
 
ちなみに この平塚選手は 「中期目標」「長期目標」、、、とか 目標もちゃんとかいていたよ。すごいね。 
 
 
 
 昨日から ノートが「4、5冊」あるとかないとか話題になってるけど(笑) ノートに書くっていう わりと原始的なやり方は 目標達成には 重要なんだなってあらためておもったよ。 
 
 
 
では、また!
 
 
 
 
 

2014年3月30日 (日)

評価制度に最低限必要なもの

 今日も、なんだかんだと仕事で ややストレス溜まり中、、、とかいいつつ 昨日のように  フラフラしてたりして あんまり捗ってないな。 

 
 
 ここんとこ 仕事の中心になっているのは 「業績評価によるモチベーションプログラム」の作成? というか 導入? というか どうしたらいいのかを話し合う資料とかつくってるよ。 
 
 
単純な 成果報酬だけではモチベーションはあがらない んだけど でもなんらかの「制度」というか 「環境」は 必要だよね。  
 
 
そうすると 最低限 必要なことってなんだろうか? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 僕は 基本的に小さな会社や組織がクライアントなんだけど 「そういう組織限定」 でうまくいっている例を 1つ紹介してみる。 (※ 紹介できる範囲だけど )
 
 
 
 
まず 「マネージャー」という役職をきめて その人の「求められる役割」をきめる。 
 
 
この「求められる役割」というのは たとえば 
 
 
「毎週の会議を実施する」 
 
 
「部下の勤務評価をする」 
 
 
「新しいプロジェクトを考案し、チームをつくり実施する」 
 
 
などの項目を つくる。 
 
 
だいたい 5項目~10項目になるとおもう。 
 
 
これらが 期末に OKであれば 10項目中 8項目OKであれば 80点、、、とか 点数化する。 
 
 
それが 「加算点」になる。 
 
 
 
、、、、、、 っていうのが かんたんな紹介。 
 
 
 
 
 
これは 絶対にこれがいいという方法じゃなくて 1つの例だよ。 
 
 
この制度の ポイントは  
 
「仕事が加算で報酬にむすびついている」 
 
「役職者は、役職についているだけでは報酬はなくて 実施する仕事によってかわる」 
 
 
というもので つまり 「仕事ができる人には もっと意義ある仕事をしてもらい その証としての報酬がある」 というものだよ。  
 
 
 
 
 
ん?  
 
 
 
 
ふつうの制度とどこが違うのか?  
 
 
 
 
 
 
 ちょっと わかりにくくみえるけど この「報酬」というのが実はそれほど大きな金額ではないんだよね。  
 
 
つまり この制度の下敷きになっているのは 
 
 
「仕事の報酬は 次のもっとおもしろい(あるいは次のレベルの)仕事」 
 
 
「金額は それの証としての機能」 
 
 
というところだよ。  
 
 
 
だから やった仕事にふさわしい報酬というよりも 「自分はこの仕事ができる というシグナル」としての違いをあらわす報酬になっている。 
 
 
 
 
 
 こんなことを話すと 「そうか そうやって給料をおさえているのか」とかおもわれるけど そうじゃなくて この組織は そもそもベースの給料が高いので おさえているわけじゃない。 
 
 
 
そして なにより 「この仕事は評価にあたいするのか?」という ミーティングをすくなくとも 2ヶ月に1回くらいはおこなわないと 機能しないので 楽じゃないよ。  
 
 
 
つまり この制度によって 何がもたらされたのか? というと  
 
 
「何が価値ある仕事なのか?」 
 
 
ということを かんがえる組織になってきた ということだね。 
 
 
 
 
 
 
 これからいうと 「最低限必要なこと」っていうのは 
 
 
「何が価値ある仕事なのか?」 
 
 
っていうことを かんがえつづけられるような制度 ってことになるね。 
 
 
 
つまり かんがえることそのものが モチベーションにつながるってことだね。  
 
 
 
 
 
 これって 結構重要で ここに手をぬくと 単純に「成果だせばいい」とか「もっと高い給料がいい」とか もの凄く欲求と直結するはなしばかりになってしまう。 
 
 
 
とくに 差別化がむつかしい業界とかは (いや、簡単な業界とかないけど) こういうことがとても重要になるね。 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2014年3月25日 (火)

成果報酬で、モチベーションはあがるのか?

 よく相談されるのが 「成果報酬で 給料をきめたいんだけど どうですかね?」って 話しをうけるんだよね。 

 
 
 
まぁだけど この相談をしてくる人(経営者)が、何をねらっているのかで 話しはずいぶんかわってくるよ。 
 
 
 
たとえば 「成果と給料と連動させて、モチベーションをあげたい」っておもっているとしたら 答えははっきりしている。  
 
 
 
 
 
「成果報酬だけでは モチベーションはあがりません」  
 
 
 
 
 
 
これは はっきりしているとおもう。  
 
 
 
 
 
 
 
 
 仕事にたいするモチベーションっていうのは 複雑で もし お金のためだけに働いているとすれば その人は 1番儲かる業界で 1番儲かる仕事をするだろうね。
 
 
でも、みんながそうしないよね。 
 
また、楽したいのであれば 低賃金で楽な仕事はいくらでもある。
 
 
でも みんながそうしないよね。 
 
 
 
だから 「給料高くて 楽な仕事がいいな」って、まぁ 誰でも夢にみるけど 実はほとんどだれも望んでいない。 
 
 
 
 
 
 
 おんなじように 単純に 「成果だした人に たくさんお金をだせば 公平でモチベーションもあがるだろう」っておもうんだろうね。 
 
 
 
でも、これは 経営者や管理職として わりとイージーな考えで、場合によっては 社員やスタッフに興味がないっていってるようなもんだよ。 
 
 
 
 
 じゃ、どうしたらいいのか? ってことだけど 答えはなかなか難しい。 
 
 
ただ それなりにうまくいっているところは 経営者や管理職や社員、スタッフなどが  
 
 
 
 
「自分の組織について よい仕事とは何なのか?」  
 
 
 
「自分たちのチームが、最優先にしないといけないものは何か?」  
 
 
 
「何がよくなることで 顧客にたいして良いことなのか?」 
 
 
 
 
と、いうような 「自分たちの仕事とは何か?」ということを かんがえつづけているところが 成果報酬や能力評価とあいまって モチベーションがたかく パフォーマンスがよくなっているとおもう。 
 
 
 
 
 「よい成果」っていうのは、なかなかあいまいで しかも 刻々とかわっていくものだから それについて 「つねにかんがえつづけている組織」っていうのは重要な要素だとおもう。 
 
 
 
だから みんながかんがえて 話し合った 「よい成果」 に連動する というのが モチベーションを駆動するものになるんだろうね。 
 
 
 
 
 何か、制度だけを いじって うまくいかせようとおもっても そんなに簡単にはうまくいかないよね。 
 
 
ただ 逆に制度をぜんぜん整備しないのも これもとても問題。 
 
 
なんだか やることいっぱいあって 大変、、、、、、だけど まぁ だからこそ 成果がでると嬉しいんでしょうね。