2014年10月
      1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30 31  

最近のトラックバック

twitter

コーチング マニュアル

2014年3月21日 (金)

「ふつうレベル」と「熟達レベル」について

 昨日からの続きを 今日は話してみるね。 

 
 
 
 
 
昨日のエントリーのポイントというのは、  
 
 
 
 
一般的に、社員研修というのは 「未熟なレベルから一人前のレベル」に達するためにおこなわれる
 
 
しかし 一人前レベルから 次におこなわれるのは 「次の世代の育成手法を学ぶ」研修がほとんど 
 
 
だけど 本来なら 「たんなる一人前レベルから、より熟達者になるのは?」という教育がおこなわれないといけないのでは? 
 
 
実際 熟達者が増えることが チームの生産性やパフォーマンスを左右している
 
 
 
では? どうしたらいいのか?  
 
 
 
 
、、、、、、っていうのが 今日の話。  
 
 
 
 
 
一人前レベル、、、、、、っていう言い方がずいぶんあいまいなんだけど まぁ これを 「ふつうレベル」ってよぶことにする。 
( まぁ これでもあいまいだけどね )  
 
 
 
 
 
「ふつうレベル」と「熟達レベル」とのちがいとは何か?  
 
 
 
 
 
実はこの「問い」こそが、熟達レベルをつくりだしていく質問なんだよね。  
 
 
 
つまり この質問に答えられない組織が大半で それは とりもなおさず 「熟達レベル」の人をつくりだすことを 組織としておこなっていません と宣言しているようなものだよ。 
 
 
 
 
 
 
うん。  
 
 
 
 
 
 
 
これは とても大きなポイントなんだよね。  
 
 
 
 
 
やり方としては、 
 
 
「熟達レベルとはなにか?」ということを ディスカッションして それをそっれぞれの行動レベル、プロセスレベルにまで 分解する。 
 
 
それを 実際にうまくおこなえるように なんども練習(ロールプレイ)し、評価をおこなう。 
 
 
評価のなかで 修正をくわえていって 「熟達レベル」のパフォーマンスをきめる。 
 
 
「熟達レベル」は、成果ではかられるから 評価基準も重要なんだよね。 
 
 
 
、、、、、、なんて ことを話していくとキリがないから また別の機会に話すね。  
 
 
 
 
 
 
 とにかく 「熟達レベル」を規定していくプロセスというのは 僕自身のコーチングプログラムの中に完全にあって いろんなところで ちゃんと機能している。   
 
 
 
 
 
 
ところが、、、、、、なんだよね。  
 
 
 
 
 
実際は この「ふつうレベル」と「熟達レベル」というのを組織としてきめない という組織はとてもおおい。  
 
 
 
 
なぜか?  
 
 
 
 
 
大きな理由は 「熟達レベル」をきめて 皆がそこにむかう ということが (おもっているよりカンタンに) できるって信じていないってのが大きいとおもうな。  
 
 
 
 
つまり 最初は うまくイメージできないんだろうね。  
 
 
 
だから  けっこう長い間抵抗したり 話していくのに、たくさんの人と話をしたりしないといけなかったりするよ。 
 
 
 
 
僕が苦労した組織のほとんどは、この組織として「熟達レベルとはなにか?」ということを 決めることに 抵抗したひとたち、、、、、、っていってもいい。   
 
 
 
 
 
 
不思議なもので わざわざ僕に、コーチを依頼して しかも 僕のいうことに抵抗するっていうのは 最初のころは 意味がわからなくて 面食らったけど 最近は おどろくこともなくなった。 ( ありすぎて(笑) ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
最後に ちょっと、まとめると  
 
 
 
 
「熟達レベルとはなにか?」ということを 組織としてかんがえる必要がある  
 
 
 
熟達レベルを規定していくプロセスは、ほぼ規格化されていて さほどむつかしいものではない 
 
 
 
 
そうすることで チームのパフォーマンスは向上する 
 
 
 
しかし、そもそも「熟達レベル」をきめることに、抵抗する組織があって そこを納得させることに かなり苦労する 
 
 
 
 
ってことだね。 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 

2014年3月20日 (木)

「能力」を伸ばすのは何が必要なんだろうね(必要な教育とは?)

 最近、研修とか それ系のこと話しているので 今日もそれネタで。  

 
 
 
 
一般的に 「研修」とか「教育」っていうのは 
 
 
「未熟なひとが 一定のレベルに達するまで」
 
 
を サポートするものだと おもわれてるよね。  
 
 
 
 
 
もちろん 大部分がそうなんだけど、、、、、、 
 
 
 
じゃ、一定のレベルに達したあとは 「研修」や「教育」をつうじた 学習は必要ないのか?、、、、、、っていうと そんなことはないよね。 
 
 
 
 
ただ そうなった場合 何が「研修」の目的になるか? というと ほとんどが
 
 
管理者教育( この言い方大嫌いだが )= 次の世代を育てるためのスキル習得 
 
 
ってことになるんだよね。 
 
 
 
 
 
 
でもね。 
 
 
 
 
 
毎年、毎年 たくさんの新人が入ってくる 大組織ならまだしも ときどき新人がはいってくるぐらいの 大部分の中小企業なら はたして そんなに 「次の世代を育てるスキル」が必要だろうか?  
 
 
 
 
 
 
ほんとうは いちばんニーズが高いのは  
 
 
 
「いまのチームの力をより向上させ、成果をあげる能力」  
 
 
が もとめられているとおもうな。  
 
 
 
 
 
 
 
つまり 企業ニーズが高い「研修」とは
まず 第一に  
 
 
「未熟な人が一定レベルに達するためのスキル研修」 
 
 
その次は
 
 
「リーダーや マネージャーが チームの力をよりひきだすためのスキル研修」
 
と、なるよね。  
 
 
 
 
 
 
 
でも、実際 リーダーとかマネージャーとかの「リーダーシップ研修」とか「チームビルディング研修」なんかをやるだけで チームの力はひきだせない。  
 
 
 
 
 
 
チーム力をひきだすには 重要な要素がある。 
 
 
 
 
 
 
 
それは あたりまえのようだけど
 
 
「一人前になってる(と思われる)人を より熟達させるための研修(教育)」
 
 
なんだよね。 
 
 
 
 
 
これは なかなか おこなわれないんだけど ココが! いちばん チーム力や組織力が伸びる 大きなポイントなんだよ。  
 
 
 
 
 
 
僕は マニュアルや仕事を定型化することとか  そういうことを強力に推しすすめるコーチングをする人なんだよ。 
 
 
 
 
それは ヒューマンエラーを極限までなくしたいっていう思想でもあるけど なにより 極限まで マニュアル化をすすめても 最後の最後で、 
 
 
 
 
「ここからは 個人の力量にたよらないといけない」  
 
 
 
という部分が残る、、、、、、残すためでもある。  
 
 
 
 
 
 
 
この 極限まですすめても 残る部分っていうのが 本当に「熟達」しないといけない部分なんだよ。 
 
 
 
 
 
でも たいていの場合 そのはるか手前で  
 
 
 
 
 
これ以上は、個人個人の判断で、、、
 
 
だいたいわかっているから 個人にまかせている 
 
 
ひとつひとつ規定していては ルールが複雑になる  
 
 
 
 
 
 
、、、とかの「理由」で、あいまいな部分が残ってしまっている。 
 
 
 
 
実は これが 個人の力量が伸びることを、さまたげている大きな理由なんだよ。  
 
 
 
 
 
つまり 
 
 
 
 
「もっとも効果的で効率のよい方法は何か?」  
 
 
 
 
ということを 組織としてかんがえることを放棄しているんだよね。
 
 
 
 
だから 個人がそこにむかわない。 
 
 
悪くはないけど さしてよくもないやりかたを いつまでも続けてしまう。 
 
 
 
そうすることを 助長してしまうんだよね。   
 
 
 
 
 
 
 
さて ではマニュアル化とか定型化とかを すすめれば 個人の力量が伸びるのか? というとそういうわけではないよ。 
 
 
 
具体的にどうするのか? 
 
 
 
 
 
、、、 っていうのは 長くなったので また明日話すね。  
 
 
 
 
 
では!