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日記・コラム・つぶやき

2014年10月20日 (月)

高血圧の原因

今日も、短めにいきますね。

 

 

 
 
ちょっと 興味深い つい昨日のデータがあったので 引用してみる。
 
 
 
 
 
 

学会フラッシュ:第37回日本高血圧学会
2014年10月17日~19日 横浜

 
 
和歌山県は、軽自動車普及率が全国1位で60.8%に上る(全国消費実態調査2009)。県別の軽自動車普及率と歩数の間には有意な負の相関があった(P=0.000)。さらに、県別の軽自動車普及率と高血圧者率の間には、有意な正の相関があった(P=0.012)。

 こうした検討を踏まえて岡氏は、「10分以上の継続歩行は心肺機能を高める有酸素運動であり、血圧の上昇が抑制される可能性がある。和歌山県の住民は、車が主たる移動手段であまり歩かないために、その逆のパターンになっているのではないか」と考察した。そして高血圧の予防には、食事や運動のほか、住環境がもたらす影響にも目を向けて住民に啓発を行う必要があるとまとめた。
 
(※ 日経メディカルから引用 )
     
 
 
 
これ 凄くわかりやすい!  
 
 
「歩かない環境にいると 心肺機能を高められないので 高血圧になりやすい」
 
 
ってことだね。
 
 
んで 「歩かない住環境」って どうやってわかるのか? というと 「軽自動車の普及率」ってことだね。
 
軽自動車が普及 → 歩く機会がない → 高血圧になりやすい
 
おお わかりやすい 論理だね(笑)
 
 
 
 
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2009年のデータでは 和歌山県が 日本一で 普及率60.8%だそうだよ。
 
 
ちなみに 去年の普及台数があったんだけど 順位は? というと
 
1 佐賀県 2 鳥取県 3 島根県  …… 7 沖縄県
 
 
沖縄県 7位ですね。 上位ですなぁ。予想どおり。
 
 
軽自動車の普及率は 10年前は 世帯あたり 43.6%だったのが 2013年末で 52.9% って すごく伸びてるね。
 
もっとも 普通車から軽自動車に乗り換えた世帯もあるだろうから、なんともいえないけど 「歩かなくなってきている」 ってのは たしかにそうかもね。
 
 
 
 
 
 
 
こういう「環境」ってのが大事で、なかなか運動するのはたいへんだけど もともと電車やバスに乗るのにあるかないといけなければ 自然にウォーキング効果があるってことだね。
 
 
 
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まぁ 結局 「運動せい!」っていっても やらないので 運動せざるを得ない状況にする、、、っていう  このへんいろいろ参考になりそうですね。
 
 
 
と、いうことで 今日は短めに おしまい! また次回!
 

2014年10月 1日 (水)

おかげさまで 10周年です

みなさま おかげさまで 「コーチングオフィス沖縄」というレーベルで仕事をはじめて 今日 10月1日で10周年になりました。

 

 
 
ありがとうございます。
 
 
 
 
 
10年経ちましたが 何か大きく変わったこと?っていうのは あまりなくて ほとんど変わっていません(笑)
 
 
ひとつは 僕自身が変化させることよりも 続けることを目標にしていたからで それはひとまずなんとかなってきたっておもいはありますね。
 
 
 
 
 
 
 
おもえば 10年前に会社やめるときに 当時の上司やら先輩やらに 
 
 
 
「やめたほうがいい」 
 
「うまくいかないとおもう」
 
「世間はそんなに甘くないぞ」 
 
 
などと 散々いわれ 部下や後輩からは
 
 
 
「大丈夫ですか?」  
 
「うまくいったらいいですね」
 
「ダメだったら どうするんですか?」
 
 
 
みたいな 冷ややかな反応をされて、、、、、、、、、、、、
 
 
 
 
 
なーーーーんて 記憶はほとんどなくて(笑) 実は たいていは 
 
 
 
 
「わりと うまくいく気がするね」
 
「なるほど いいとこ目つけたね」
 
「たぶん なんだかうまくいく気がする」
 
 
 
のような どっちかというと 理由は不明確ですが わりと肯定的な話しを最初からもらってて 実際 ぼちぼちなんとかやっていけたってかんじですね。
 
 
 
 
 
で、今後の変化なんですけど まだあと3年くらいは ほとんど同じことをやっているとおもいます。時間がかかることに手をつけているのと、あとプライベートもちょっと忙しい時期なので イメージとしては 「現状維持」でしばらくやっていくことになりそうですね。 
 
 
 
 
 
世の中の変化が 僕のような仕事をもとめていたり、僕のような働きかたをうけいれてくれるような 時代になっている気がします。
 
 
 
 
 
だから 求めてくれる人と いっしょに働くことは、とてもとてもやりがいがあり、楽しく 幸せな仕事ができます。
 
 
それは 本当にこの仕事をやってきてよかったなっておもえるところですね。
 
 
 
 
 
でも 一方で人の意識とか感覚、相場みたいなものは、急にはかわりません。
 
 
なので 僕のような仕事に大きくニーズやウオンツがあったとしても なかなか求めてくれないことも 今後もおこるとおもいます。
 
 
また なにか大きく勘違いしている人もいて 僕にとんちんかんなことを求めたりするケースもあるでしょうね。
 
 
 
いまだに 「あなたコーチでしょ?」とかいう人いますからね。やめてほしいな。
 
 
 
 
 
 
 
と、いうことで 10年前の写真がみつかったので アップしますね。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Photo_01
 
 
 
 
 
 
 
ちょっと ピンぼけだけど 10年前に 最初にHPをつくったときのプロフィール写真ですね。
 
 
さすがに 10年前は いまより10年くらい若いね。
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
と、いうことで また次回!  今後もよろしくお願いいたします。
 
 
 

2014年9月20日 (土)

誕生日にライフログを見直す

今日は 僕の誕生日なんですよ。

 
 
まぁ だからといって とくに何かあるわけではないんだけど、、、まぁ なんとなく 過去何年間かの ライフログをみてましたよ。
 
 
ライフログ、、、まぁ 日記ですね。
 
 
日記というよりも 個人的な記録ですね。
 
 
 
ライフログって、、、?  まぁ こっちとか あるいは こういうのとか いろいろあるので 見ていただくとわかるんだけど、とにかくなんか記録しているってやつですね。
 
 
僕は仕事の日誌?のようなものは 17年ぶんくらいは保存していて だいたい誕生日に そのうちのいくつかを見返すようにしている。
 
 
なんで、誕生日に見返すようにしているのかというと、以前つかっていた ライフログ、というか手帳が 「7つの習慣」のシステム手帳で そこに
 
 
「誕生日に見返すと 自分あての素晴らしい誕生日プレゼントになります」 
 
 
みたいなことが書いてあったので それで そうすることにしたのだ。
 
 
 
で、素晴らしいのか? というと さして素晴らしくはない(笑)
 
 
 
ただ 去年とかおととしとかの分は とても参考になる。 
 
 
重要なのは おととしや去年の「迷い」や「逡巡」なんかを また繰り返さないってことだとおもっているんだよね。
 
 
 
同じ間違いをくりかさないっていってもいいけど 
 
「同じ間違いを繰り返すのはなぜか?」
 
 
ってかんがえたときに 僕は同じ「迷い」を繰り返しているってことに ライフログをみて気づいたんだよね。
 
 
 
同じ行動パターンを繰りかえせば 同じような結果になる。
 
 
あたりまえで 違う結果がほしければ 違う行動パターンをとらないといけない。
 
 
つまり ごく自然に自分の意志や決断にしたがうと、結局自分自身の成長はないのではないか? と僕は考えているんだよね。
 
 
 
すくなくとも あんまりうまくいっていないことは 具体的に改善しないといけないわけで それは 行動パターンを変えないと 結果はかわらない。
 
 
だから それを見直すきっかけは 「ライフログ」からみえる自分の行動パターンなんだよね。
 
 
朝何時に起きているのか? 食事は何をとっているのか? どれくらいの時間仕事をしているのか?誰とあっているのか? どんな本を読んでいるのか?
 
 
そういうのを見返す日になってるんだよね。
 
 
 
さて 今年の見直してみましたよ。
 
 
そこで ちょっと変化させることも見つけました。
 
 
まぁ そんな1日でした。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

2014年9月17日 (水)

うまくいく人の条件

うまくいく人とうまくいかない人の差って なんなんだろう?


僕は以前から 「うまくいく経営者とうまくいかない経営者の違い」って見てきたんだけど それはものすごくシンプルにいうことができる。


それは、


「うまくいく人はうまくいくことをやっているので うまくいくし うまくいかない人は うまくいかないことをやっているので うまくいかない」


っていうものなんだよね。


個人的成功みたいなものは、ちょっと僕からは見えにくい。


なぜなら その人が学生時代どうしていたか?とか 親との本質的な関係はどうか? みたいな ものがよくわからないので 豊かに暮らしているようであっても 何かの問題を抱えているってケースもあるからだとおもう。

でも 経営者として、、、に限定すると わりとシンプルに見えるんだよね。



そして おそらく これは 「仕事がうまくいく人かいかない人か」でも 置き換えられるんじゃないかな。





この、「うまくいく人はうまくいくことをやる」っていうのは やることはとても簡単なんだよね。




経営者として うまくいくことってどういうことか? というと



自社のことを知るために定期的に現場にでたり 商品知識を強化したりして 自社の勉強をしている

財務について 必要な知識をもち 優秀なブレーンがいる

経営計画を自分や役員などと立てて それを日々スタッフに伝えている

法令を守るだけでなく 倫理的な正しさを求め スタッフにも要求している

人材育成に積極的である

世の中の情勢や情報などをあつめる手段をもっている


何か問題があるような人間関係をつくらないような規範を自分なりにもっている

、、、などなど なんだけどね。


こんなの 特にむつかしいことではないよね。


ただ すべてっていうと ちょっと大変だよね。


だからこそ これらができてくると大きなアドバンテージになるんだとおもう。



全部は無理だけど どれから手をつけるのか?


そう、そうなると 優先順位だよね。


僕の知っている うまくいく経営者の人は こういうのが抜群にうまい。


いつもそういうのに びっくりするんだけど それは 特別なことではなくて 「うまくいくことをやること」が 習慣になっているんだろうね。


もし 今 自分の仕事をうまくいかせたい とおもっているなら 「こういう人がうまくいくんじゃないかな?」って人の仮説の行動と 自分の実際の行動とを比較すればいいかもしれないね。


まぁ 仮説が間違っていることもあるけど 仕事をうまくいかせる方法的なものは 世の中にたくさんあるので 適当に参考書を見つけて仮説をつくれば それほど間違いにはならないんじゃないかな。



と、いうことで また次回!

2014年9月16日 (火)

働かないおじさん問題、、、とは関係ない話

うーん 働かないおじさん問題っていうのは 実は今でも問題としてあるんだよね。

 
 
 
 
多くの若手会社員が一度は不条理に思う事態。だが、これは長期雇用を前提にした新卒一括採用制度を取る以上、必然的に出てくる問題だという。「新卒者は能力や技能よりも、まず会社のメンバーとして一緒に気持ちよく仕事ができるかを基準に採用される」。白紙状態で入った後は社内で教育され、同期入社組と横並びの年功昇給を重ねながら全員が管理職ポストを目指して進んでいくモデルだが、「問題は管理職登用という選抜によるピラミッド構造が始まる40歳前後。ポストを得られなかった人が意欲を失ってしまうために“働かないオジサン”が発生してしまう」。
 
(中略)

濱口氏は、維持困難になっている日本型雇用の改善案として職務や勤務地、労働時間などを限定した無期雇用契約である「ジョブ型正社員」の推進を提唱する。一方、楠木氏は文化的な面からもジョブ型への転換には懐疑的だ。「やはり、日本人は自分が組織の中に位置づけられることで安心する。そうした人と人との結びつき方を、簡単に経営という視点で変えられるとは思わない。意欲を失った中高年の問題など改善点はあるが、日本型雇用システムは今後も主流として存続していくだろう」

(※ Yahoo! ニュースより)
 

 
 
たしかに これは今でもわりと小さい規模の会社でも、ふつうにおこるんだよね。
 
管理職が、仕事を成果で見える化していないので 「なにやってるのかよくわからない人」とか「なんかやってるけど それほど重要な仕事とはおもえない」ってことがいわれたりするんだよね。
 
 
 
ぜんぜんさしたる根拠はないけど いわゆる日本型雇用ってすくなくとも あと20年位はふつうにつづくとおもう。
 
 
と、いうか そもそも現状でも、地方の企業ではまったく「欧米型雇用」とかないし とてもそんなものが すぐに導入されるとはおもわない。
 
 
 
 
 
 
 
ただ 現象としてあるのは 地域によって 「収入にかなり格差がある」 ということで これは うまく働き方として利用する必要があるとおもう。
 
 
 
たとえば 本社が東京にある会社で、地方採用だけど会社が同じなので 給与が東京と同じ、、、ってなると 地方で働いたほうが 物価が安いので実質給与がおおいことになる。
 
 
 
また 地方にすんでいても ネットや出張中心の いわゆる「出稼ぎ」であれば 交通費や通信費の問題をさしひいても 儲かるのであれば これも逆に物価が高い都心よりもいいかもしれない。
 
 
だから 日本的雇用っていうのが たぶん その土地やふるさとに根付いたものだから なかなか難しいのかもしれないね。
 
 
つまり 世界のどこでも働ける という状態があって 実際どこで働いたら 収入と住みたいところ(地元や自分の好きなところ)とのバランスがもてるか? というのをかんがえると いいのかもね。
 
 
 
 
 
 
 
「こことここ」で働くとか 「ここで働いてるけど 家はここにある」とか 「地元に住んでるけど ネットでお客さんは全部海外の人」とか そういうのが むしろ現実的かもね。
 
 
 
 
 
 
 
だから ずっとここで生きていかないといけないっておもうんじゃなくて
 
「ここから、また移動」
 
 
っておもうといいんじゃないかな?
 
 
あれ??
 
 
まぁ 雑談でした。
 
 
と、いうことで また次回!
 
 
 
 
 

2014年9月11日 (木)

人手不足かぁ。

世間では 人手不足だそうだね。

 
 
「だそうだ」とか まるでひとごとみたいな言い方しているけど 僕のクライアントさんも 募集をしているところはけっこうあるよ。
 
 
 
 
僕の知りあいで、就職がなかなか決まらなくて 親御さんの知人の知人の知人ぐらいのつてで 面接にこぎつけた女性の人がいたんだよね。 
 
 
募集は 事務職だったので そのつもりで面接にいったら 面接した人が
 
 
「あなた 事務職じゃなくて 営業やらない? 営業なら採用しますよ」
 
 
ってことになって その人は事務職でも営業でも採用されるなら なんでもよかったので その場で採用になったって話がある。
 
 
別に 変な会社でなくて 面接した人がその場で 適性を考えたので その人は今でも ちゃんと働いているのでわりとうまくいったケースなんだろうね。
 
 
 
 
 
 
スペシャリスト型的に 「事務職で希望だから 自分は事務職でしか働きません」というのも 働き方ではあるとおもうけど 「いや、そりゃそうだけど なにより職をみつけることが大事」っていうのも真実だよね。
 
 
「欧米では、、、」みたいな話ってあるけど 逆に アメリカでは もともと証券マンだったのが 仕事がなくて いまは警備員の仕事をやっているとか ざらにあるので (んで その警備員が 1年後に またバリバリの証券マンにもどったりするしね) 
 
 
「この仕事じゃないとダメだ」 
 
 
 
ってのは 結局のところ 需要と供給によるもので 仕事に需要がなければ いくら優秀でも仕事はないし 逆に 需要があれば 能力なくても仕事はある。
 
 
 
 
で、今の人材不足っていうのは 需要はあるけど供給はない。
 
 
しかし 職をさがしている人はいっぱいいる、、、っていう状態なんだけど いつかどこかでみた景色だな。
 
 
なぜ? こんなことがおこるのかな?
 
 
 
 
 
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総合ディスカウントストア大手のドン・キホーテグループは7月に人材派遣業のストアークルーズ(東京)を設立、グループ内で人材確保に取り組んでいる。9月から県内3店舗でレジスタッフ160人を募集しており、業績が好調な沖縄で先行して実施、全国に拡大したい考えだ。

 同グループは全国274店舗のレジスタッフ3千人のうち、約1割を外部企業に委託して運用している。自社で人材を確保することで経費の削減効果を期待するほか、グループ内での人材育成を通してサービス向上を目指す。

(※ 沖縄タイムス プラス より 引用)

 

 

   
 
 
ドン・キホーテって 沖縄県内では 好調なのね。 知らんかったわ。
 
 
で、この人材会社って 「レジ打ち」しかしないらしいんだけどね。
 
 
 
ちょっと詳しいことは ドンキグループのHPみたりとか いろいろみたけど わからなくて 要するに これは 「レジ打ち」だけしかしないってことなのかな?
 
 
実際 この「ストアークルーズ」  という会社の 募集に
 
 
 
<レジ業務アルバイトスタッフ>
 
<ドン・キホーテのレジ業務 ※品出しや商品補充の力作業は一切ありません>
 
 
って書いてあるんだよね。
 
 
レジ要員 160名は 延々とレジを打つってことかな?
 
 
レジ業務っていうのが どの程度まで仕事をカバーするのかわからないけど これは逆効果ではないのだろうか?
 
 
 
つまり あまりにも単純作業なので やりたいって人がいないということではなかろうか?
 
 
あるいは あまりにも単純作業のようにみえて 面白くない仕事のようにみえる、、、のような。
 
 
 
 
 
たぶん 「力仕事しなくていいですよー!」って意味で レジ業務だけってことにしているけど 果たして どうなんだろうね。
 
 
 
いや ドン・キホーテに文句つけているのではなくて もうちょっと このあたり考えれば 人材不足、、、というか アンマッチも解消できる道筋もあるのではないかな? とおもったりする。
 
 
 
 
たとえ 少ないケースでも 正社員登用の道があったりとか 他の仕事への道があったりとか そういう 「複雑なキャリア」があったほうが いいような気がするんだけどね。
 
 
 
まぁ そうすると ほとんど可能性はないのに 「正社員にもなれます」とかいって 安い条件で働かせようとしたりする会社とかもでてくるから その辺はまた別の問題になるのかな。
 
 
 
 
さて ドン・キホーテで 沖縄県内で 160名 レジ業務の人募集していますよ。
 
 
 
人手不足解消するのか?
 
 
どうなんでしょうね。
 
 
と、いうことで また次回!
 

2014年8月30日 (土)

文化と文明のちがい

ちょっと雑談しますね。

 
 
僕は 師匠の玉城先生から 「文化と文明のちがい」についておしえてもらったことがある。
 
 
おそらく 厳密な話ではなくて このようにとらえるとよいのでは? という話ではないかな、とおもうけど 明快でわかりやすかった。
 
 
 
文化 = culture カルチャー 人間が自然に働きかかけてできたもの。自然を活かすように発展する。多様性に価値がある。
 
文明 = civilisation シビライゼーション 都市化、市民化 人間が人工的なものを組みあわせてつくったもの。人工的なものを活かすように発展する。画一性に価値がある。
 
 
 
僕が なるほどって おもったのは 文化は多様性に価値があり 文明は画一性に価値があるってとこだった。
 
 
 
逆にいえば 多様に発展していくものは 文化だし 画一的に広がるのは 文明だともいえるとおもう。
 
 
 
たとえば 文化的活動っていうのは 要するにさまざまなことをやれば 「文化的」なわけで、
 
 
いろんな本を読む
さまざまな料理をたべる
多種多様な人にあう
 
、、、、、、
 
っていうのは これは「文化的」な活動なんだろうね。
 
 
 
 
逆に
 
 
毎日同じ時間におきる
 
ルーティン・ワークを毎日厳しくこなす
 
 
違う業界の成功事例を他の業界に活かす(おなじようにやってみる)
 
 
、、、、、、
 
とかは これは 「文明的」な活動、、、なんだろうね。
 
 
よく 食文化 とかいわれるけど これは「食の多様化」みたいなものなんだろうね。 
 
だから 「画一化」というのは 食の文明化なんだろうかね。
 
 
 
 
 
(以下引用)
 
 
 

 揚げたてを提供する天ぷら定食専門店「まきの」が関西で人気を集めている。2013年10月にオープンした神戸三宮のセンタープラザ店は、昼どきともなると近隣のビジネスパーソンが並び、行列のできる店として評判だ。日本一長い大阪・天神橋筋商店街にある天神橋四丁目店も、地元客や観光客が来店し、大勢の客でにぎわう。天丼専門店のように狭い店内で1人黙々とご飯をかき込む雰囲気ではなく、家族や友人、同僚と会話しながら楽しく食事を楽しむ光景が印象的だ。

神戸三宮のセンタープラザ地下1階にある「まきのセンタープラザ店」はのれんだけの入りやすい店舗で、昼どきにはビジネスパーソンが並ぶ

神戸三宮のセンタープラザ地下1階にある「まきのセンタープラザ店」はのれんだけの入りやすい店舗で、昼どきにはビジネスパーソンが並ぶ

 運営するのは、うどんのファストフード業態「丸亀製麺」を展開するトリドール(本社神戸市)。基幹ブランドの丸亀製麺のほか、焼き鳥「とりどーる」など現在、国内に847店舗を展開する(2014年3月末時点)。2011年からは海外にも進出し、中国、タイなどに61店舗を出店。2014年6月に東京・神田錦町にオープンした「鹿屋アスリート食堂」にも資本参加している。

 その同社が丸亀製麺のビジネスモデルに近い天丼業態ではなく、天ぷら定食専門店を出店した狙いは何か。

「まきの天神橋4丁目店」。JR天満駅からも近く、近隣の住民や観光客らがひっきりなしに訪れる

「まきの天神橋4丁目店」。JR天満駅からも近く、近隣の住民や観光客らがひっきりなしに訪れる

 

 
 
(中略)
 
 

■「福岡の天ぷら定食文化」を丸亀製麺の次の柱に

 うどん業態で成功した同社が、天ぷら定食専門店を始めたきっかけは福岡・博多にあった。博多には昔から天ぷら定食の専門店が多く、地元の食文化として根付いている。客の目の前で揚げた熱々の天ぷらとご飯、味噌汁を650~700円と手ごろな価格で提供する専門店は幅広い客層から支持されている。イカの塩辛などテーブルに用意された取り放題の総菜も特徴だ。

 なかでも有名なのが「天ぷらひらお」。創業35年で県内に6店舗を展開。福岡空港に近い本店は地元客のみならず、出張族にも人気が高い。昼どきにはカウンター54席が常に満席状態で待合にも30~50人が並ぶ。

 

(中略)

 


 ただ、クリアすべき課題も多い。エビやイカなど海鮮系の食材価格が高騰し、利益を圧迫。値上げせずに食材の品質を維持するとなると、仕入れやメニューなどの工夫が必要だ。新メニューの開発も、常連客を飽きさせないためにも欠かせない。

天ぷらを揚げるタイミングまでコントロールできる人材の育成が課題。パート・アルバイト従業員を2~3カ月でプロの調理人に育てられるかどうかが今後の成長のカギ
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天ぷらを揚げるタイミングまでコントロールできる人材の育成が課題。パート・アルバイト従業員を2~3カ月でプロの調理人に育てられるかどうかが今後の成長のカギ

 最大の課題は、店舗オペレーションの構築。現状でも軌道に乗ってはいるが、数十店のチェーン展開をするには人材の育成が重要になってくる。標準店舗の場合、客席24~30席に対して正社員1人とパートナーと呼ぶパート・アルバイトを合わせて約25人を想定。丸亀製麺と同じく全店直営のため、パートナー主体のオペレーション確立が喫緊の課題だ。

 「セントラルキッチンで加工したものを使うのではなく、店舗で10人ものスタッフが手間ひまかけて作るのが同店のウリ。ただ天ぷらの場合、衣の固さを均一にするなど料理のクオリティーのコントロールが難しい。難度の高い技術が求められるが、プロの立ち振る舞いができるように教育していく。立ち上がりは3カ月かかったが、2カ月で育てられる体制を作りたい」と、尾関氏は話す。

 発祥地の福岡でも、揚げたて天ぷら専門店のチェーン化に成功した企業はいまだかつてない。原価とオペレーションの問題を克服し、天ぷら定食業態を全国に広めていけるか。挑戦は始まったばかりだ

 

(引用終わり ※日経トレンディネットより)

 

       
 
 
僕は沖縄と福岡をいったりきたりしながらの生活なんだけど そもそも天ぷら定食スタイルっていうのが 福岡発祥だってしらなかった。 他の地域でも こんなんだとおもってたんだよね。
 
 
で、次に なんで 他の地域ではないのか? っておもってたんだけど たぶんこれは天ぷらを気軽に定食スタイルでたべるという 「文化」が他の地域にないんだとおもってた。
 
 
つまり 他の地域でにひろがらないのは 「文化」がちがうからだとおもってたんだよね。
 
 
 
でも この引用の文をよんでみると 「文明」の問題だということがわかった。
 
 
 
チェーン展開すべく オペレーションを画一化するのは 天ぷらって難しいんだね。
 
 
 
たしかに 福岡でも天ぷら定食屋って、いっぱいあるけど せいぜい2号店とかまでで 何店舗もあるっていうのはないね。
 
 
 
 
 
 
 
文化の問題だとおもうと 「こことここは違う」っておもうので 違いに目がいくよね。
 
 
でも 文明の問題だとおもうと 「これとこれは同じだぞ」っておもえるので 同じものに目が行く。
 
 
 
ビジネスでも、映画や読書みたいなものでも 「多様性」を楽しむっていう視点もあるだろうし 「画一性」を追求するっていうのもあるだろうね。
 
 
 
 
 
だから どっちかに偏ってるな、、、っておもったら そこで 視点をかえて 「文化的活動」なのか「文明の追求」なのかを たちどまって かんがえてみると なにか新しい視点がうまれるのかもしれないね。
 
 
 
 
という 雑談でした、、、では また次回!
   

2014年8月26日 (火)

決断を正しいものにする(あまり面白くない話)

僕の知りあいで 経営者なんだけど 本当に「決断」しない人がいる。

 
 
おかげで いろんなことが直前まで決まらなくて 人もお金(見えるお金や見えないお金)もなにもかも 凄くロスしているんだけど とりあえずなんとか乗りきっているので(いや、本当は乗りきってないのかもしれないけど) 依然として 決断しないのがクセになっているみたい。
 
 
昨日は 経営者の決断の失敗 について ちょっと話したけど 決断できないのはなぜ?なんだろうか。
 
 
 
もちろん いちばんは「過去の(悪しき)経験」から 決断がなかなかされないっていうことがあるんだとおもう。サンクコストを理解してないわけだ。これはまぁよくあるケース。
 
 
 
たぶん 決断するシステムというか、メカニズムというのが じぶんの中にできていないんだとおもう。
 
 
 
つまり 決めるときのルール っていうのがないんだとおもうな。
 
 
 
大抵の人はなんらかの制約条件がルールになるよね。
 
 
たとえば 時間だったり お金だったり 好き嫌いだったり。
 
 
だから 「今日が締め切りでコレ以上は迷惑がかかる」ってなれば それまでに決断しないといけないし 1万円しか 手持ちがなかったら そのお金の範囲で買うしかない。
 
 
 
 
でも その人って それでもぜんぜん決断しないんだよね。
 
そういうルール、、、もしくはモラルがとても弱いんだとおもう。
 
 
 
一般的にデッドラインだったり 制約条件だったりがあるわけで それを超えれば ものすごいデメリットがでるわけだから それを守ったほうが ビジネス的にはコストをおさえることができる。
 
 
つまり ちゃんと締め切りまもったほうが 結局はローコストだということだね。
 
 
 
 
重要なのは よい決断をすることではなくて さまざまな条件のなかで 決断したこをうまくいかせることだよね。正しい決断なんてなくて 決断を正しいものにしていかないといけない。
 
 
 
 
、、、なんて 偉そうなこといってるけど 自分で自分に説教しているみたいだな。
 
 
 
今日は なんだか 教条的な話しでおもしろくないけど このへんで、、、
 
 
また次回!
 
 

2014年8月25日 (月)

「大失態」を回避する方法

僕が、かかわっているクライアントさんは 地方なので 地場大手もしくは中小企業なので 日常的に 経営者とはなすことがおおい。

 
 
いろんな わけかたがあるとおもうけど 経営者の仕事とはなにか? っていうと
 
 
「戦略」 「ファイナンス」 「人材」
 
の3つについて 方針をきめて実行するっていうのが、柱だとおもう。
 
 
で、この3つのうちのどれかか あるいは 2つぐらいはいつも気にしているんだけど 3つとも バランスよくかんがえて しかも実行されている会社って なかなかない。
 
 
経営者にも好みがあって ファイナンスが好きな人 戦略が好きな人 はたまた 人材と戦略は熱心なんだけど ファイナンスは せいぜい税理士事務所の担当者と話しする程度 なんてかんじだったりする。
 
 
まぁ だから僕なんかの外部の人間が活躍(暗躍?)するよちがでるんだけど あるていどの規模の会社になれば 「現場」との距離っていうのはどうしてもでてしまう。
 
 
重要なのは 距離をなくすことではなくて 距離をみとめつつも どうやってマネージするか?ってことになるんだけど 大手企業の経営者の2つの対比がおもしろかったので ちょっと比較してみる。
 
 
 
 
 
 
 

■混乱のマック本社

 「30年以上、マクドナルドで働いているが、こんなにお粗末な失態は初めてだ」。京都府の店舗オーナーは呆れた口調で語った。

 8月20日、日本マクドナルドは、料金の過剰徴収を発表した。18日から「マックウィング」と「豆腐しんじょナゲット」を通常の半額程度の120円に値下げした。ところが、150円で販売する店が続出、全3135店の8割以上にあたる2583店で過剰請求が起きていた。

 背景にはマクドナルド本社の迷走がある。キャンペーン開始のわずか3日前に価格を150円から120円に変更する。だが、本社が一括管理しているレジの修正が間に合わず、120円と150円の2つのボタンが混在してしまった。しかも、190円のクーポン券がすでに配布されていた。 

(中略)

■カサノバ会見の影響

 「チキンを買ってくれたお客さんには、おじぎの角度を10度深くしろ」。神奈川県の店長は、そう指導している。背景には、社長兼最高経営責任者(CEO)のサラ・カサノバへの批判が込められていた。

決算発表会見で記者の質問に答える日本マクドナルドホールディングスのサラ・カサノバ社長兼CEO(7月29日午後、東京都中央区)
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決算発表会見で記者の質問に答える日本マクドナルドホールディングスのサラ・カサノバ社長兼CEO(7月29日午後、東京都中央区)

 7月22日、中国の期限切れ食肉事件が日本でも大きく報じられると、翌日には供給を受けていたファミリーマートの社長が陳謝した。ところが、カサノバは会見を開かず、1週間後の中間決算発表の場で、冒頭に謝罪の言葉を読み上げた。しかも、事件に「憤りを感じる」と被害者としての発言を繰り返す。「この件は1つの地区の、1つの工場による数人の悪意を持った従業員による行動。他のサプライヤーには当てはまらない」。そう言って不快感を露わにした。

 「日本の消費者の気持ちをまったく考えていない。もし、店長が彼女のような態度をとったら、絶対にクレームがつく」(神奈川県の店長)

(引用終わり)

   
 
 
これはなかなか興味深い。
 
 
大手企業であれば 現場と経営陣の温度差ってかならずできるわけだけど マクドナルドのケースの この激しい温度差の理由は2つあるとおもう。
 
1 経営陣の「戦略」のまちがいによる業績の悪化
 
 
2 経営陣の対応のまずさによる現場の混乱とそれによる業績の悪化
 
 
という 要するに 現場がすべて100%うまくやっていたとしても あきらかに 「経営陣による大失態」によって業績がわるくなっているところが明白なところだよね。
 
 
また 「こんな経営陣なら業績は厳しい」ということで 株価やファンドも厳しい目になるだろうし 外部や新卒で優秀な人材は なかなか志望しないとおもう。
 
 
 
 
 
 
一方でまた別の例
 
 
 
 
 
 
 
 

社外取締役は経営陣にモノ言う役割

 

ローソンの経営では社外取締役がどう機能したのでしょうか。

新浪:ローソンでは社外取締役しか私に文句を言いませんでした。これは、文句を言ってくれる人を社外取締役に選んでいるからでもありますが。例えば奥谷禮子さん(ザ・アール社長)は投資案件について全て反対します。全てですよ(笑)。

(中略)

ケンタッキーでは店舗を抜き打ち検査

2001年に日本ケンタッキーの社外取締役に初めて就きました。印象に残っている場面はありますか。

新浪:良い時に手を打つというのはなかなか難しいんです。社外取締役の活躍の場は、悪くなってくる時に結構ある。従って、その予兆がわかれば一番いいんでしょうね。予兆というのは、世の中の大きな流れ、変化、そういったものです。色々な社外取締役がいることによって、その企業が本当に大丈夫かを見ていくということです。

 例えば、マクロ的に人口が減る中、人口が増えるようなプランを前提に作っていてはおかしいじゃないかと。こういうような話は色々ある。

 それでもやれる方法があるならば、説得材料を求める。マクロの大きなピクチャーの中で違う方向をやることは過去にもあったのですが、そこには社外取締役が理解できる理由がちゃんとないといけない。社外取締役は経営陣が大きく前向きに踏み出す時は、なるべくできる環境を作ってあげたいとは思います。しかし、株主の代表として、納得もしなければならない。

 その一方で、悪くなってきた時にどういう手を打つのか。その時には社外取締役は相当モノを言っていく必要があるなと思うわけです。ケンタッキーの時は、何でそんなに収益が悪くなったんだと。僕の場合は、現場まで行って色々勉強しましたよ。店舗に行き、何で売り上げが落ちているかを調べて回りました。当時、まだ三菱商事の部長職でしたから時間があったので、一般論とは言えないかもしれませんが。

 業績が下がってきた時にどうするかというのは、社外取締役同士が相当議論しなきゃいけないところです。それを放置するわけにはいかない。このままいっちゃうと、ずっと右に下がってしまう。何をしていったらいいのかを、経営陣と真剣に話さないといけない。

 ですから、社外取締役の大変さは、業績が落ちてきたときですよね。予測できればいいんですけれども、なかなか難しいわけですし。今まではどちらかと言えば、デフレの中で業績が悪くなったケースが多いので、どう歯止めをかけるか、コストカット、間接費はどうかといったチェックがあったと思う。ただ、今後はデフレ脱却すると企業が積極的に動きますから、違う議論になるかもしれません。

(引用終わり)

   
 
もはや 日本のスター経営者になりつつある 新浪氏なんだけど ここでは 社外取締役が いちばん文句をいう役割で しかも相当 てごわい文句をいう人にならないといけない、、、って話しだね。
 
 
 
わざと対立軸を 自分で用意して それによって戦略の検討をするわけだよね。
 
 
こういう見識っていうのは やっぱりオーナー経営者には なかなかできない発想だよね。
 
 
おかげで 経営陣の「戦略」についての失敗は かなり回避できるかもしれないよね。
 
 
逆に おもいきった戦略はとりづらいだろうけどね。
 
 
 
 
マクドナルドは経営陣の大失態で、大きく業績をおとした。
 
いっぽう ローソンの新浪氏は 社外取締役をうまくとりいれて 経営陣の失態を回避してきた。
 
 
 
これは 大手企業だけじゃなくて 中小企業、、、もっというと 1個人であっても
 
「自分を 厳しく批判してくれる存在」 
 
を自分でつくっていくっていうのは 大きな決断をするときは重要だとおもうな。
 
 
 
戦略的な失敗って ほかでとりかえせないからね。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

2014年8月24日 (日)

魅力ある人物には気をつけよう!

今日は日曜日なので 雑談でいきますね。

 
 
 
僕が高校生から大学生のころって ちょうど「バブル期」で そのあとバブルがはじけたんだよね。
 
 
そのころの雰囲気ってよくおぼえてるんだけど 「バブルがはじけた!」っていうのは その日をさかいに 世の中が一斉にくらくなるんじゃなくて 依然として
 
 
「いやいやいや、日本経済はまだまだだよ」
 
 
みたいな人なんかも たくさんいて 何年かたって ほとんどの人が不景気を実感して 「あぁ あの年がバブルがはじけたときなのか」ってわかる、、、ってかんじだったよ。
 
だから 何年かたてば なくなってしまうような会社や業界が そのときでさえ 「まだまだ ウチは大丈夫!」っていってた場合もある。
 
 
その業界のひとつが 百貨店業界、、、デパートだとおもう。
 
沖縄でも 沖縄三越が閉店してしまうけど 先日 そごうの元会長 水島氏が ひっそりとなくなっていたってニュースが流れたんだよね。
 
 
その水島氏の追悼の記事が 日経BPのサイトにでてるんだけど これがなかなか興味深い。
 
 
追悼記事は 2000年4月17日の記事なんだよね。
 
 
ちなみに だいたいバブル崩壊の体感時期っていうのは 1993年~1998年くらいって言っている人もおおいから 世の中は だいたいの人が 「不景気だな」って実感しているころの記事だね。
 
 
 
 
 
 
 
 (以下 引用)

放漫経営していない、債務免除は当然

 確かに今そごうは苦しいですよ。しかし、そごうグループが売上高1兆2000億円に達し、百貨店業界のトップに立ったこともあるのです。今から10年後、いや7~8年後でしょうか、景気がよくなった時のことを考えてごらんなさい。1兆円の売上高が2~3%伸びるだけで、200億~300億円の現金が入ってきます。実際に売上高が2%でも伸びていれば、銀行に頭を下げなくても済みました。

 私は「景気がもう少し回復したら」と言って、そごうを去っていきます。しかし将来、景気が回復して、そごうが芽を吹いた時に、その売上高を可能にしたのは誰なのか、施設は誰が造ったのか、そごうを日本一の百貨店にしたのは誰か、問い直される日が必ず来ますよ。27店舗のうち5店舗は撤退することになりましたが、再び日本一を狙うのは夢ではありません。法人は死せず、なんですから。

 私は、大阪、神戸、東京の3店舗しかなかったそごうを、30年余りで国内だけでも30店にまで増やしました。三越や高島屋は何百年かかって十数店だけしか店舗を構えていません。よその百貨店は雇われ重役ですから、借金してまで店を増やそうとすると社内の反発を受けます。でも借金をしないから売上高は増えません。

(引用終わり)

   
 
 
なかなか発言がすごいよね。 
 
 
これはさっきいったように 2000年4月の記事なんだけど やるきマンマンの発言なんだけど そごうは この3ヶ月後の7月に 民事再生法を申請して 破綻するんだよね。
 
 
そして そのあと西武百貨店と経営統合する。
 
 
で、2005年には その経営統合した会社を、セブン&アイグループが買収するんだよね。
 
 
つまり この強気の発言は まったく実らなかったってことだね。
 
 
 
でも この水島氏って すごく 影響力をもつ 人身把握術にたけた人だったらしい。
 
 
 
 
 
(以下 引用)
 

こうした広く深い人脈を築くことができたのは、水島の性格によるところが大きかったという。

 「人心掌握術にかけては天才的なものがある」(元そごう幹部)。社内でもいまだに水島に心酔する社員が多い。

 急成長しても驕った様子を見せず、腰も低い。部下にも「さん」づけで話し、注意するときは直接言わずに人を介して伝える。大好きな相撲を観戦しないのも、「枡席に座っている社長がテレビに映ってしまったら、社員がどう感じるか」と案ずるからだという。カネを貸しても、自分から返済を迫らない。「カネを借りる人は、苦しくて困っている」と、じっと我慢する。

 こうした姿勢が、社内に「水島教団」とも言える独特の雰囲気を作りだした。冒頭の会見のように、はたからは異様に聞こえる水島擁護の発言が出てくるのも、こうした背景があるからだ。

 社内ばかりではない。アパレル大手の東京スタイル社長、高野義雄は、「そごうに万一のことがあって損失を被っても、恨むようなことはない」と言い切る。

 高野も水島に惚れ込んでいる1人なのだ。75年のこと。株式公開を控えて増資を目論む高野は、取引先に引き受けを頼んで回った。「値段が高い」と渋る百貨店トップもいる中で、水島は開口一番、こう言った。

 「君が社長なら会社は必ず成長する。いくらでも引き受けますよ」

 この時の感動は、高野の脳裏に深く焼き付いている。その後も、高野の父親が亡くなった時、水島は部下を引き連れて甲府での葬儀に参列した。

 そごうと水島は崖っぷちに立たされている。だが、彼を守ろうとする社内外の信奉者たちはいまだに数多くいる。

 この異様な状態こそ、そごうを急成長させた一方で、今日の存亡の危機を招いた真因だと言える。いつしか、水島廣雄と彼の経営は神格化された。そして水島の後をひた走る人々は、ついに引き返せない瀬戸際まで追い込まれてしまった。

(引用 終わり)

     
 
 
つまり この人って もの凄く慕われて 魅力のある人だったんだね。
 
 
だから 誰も反論ができなかったんだね。
 
 
これは なるほど!っておもうし 怖い話しだよね。
 
 
 
実績や実力があって 魅力がない人は 正しいかぎりは みんないうことはきくんだろうね。 だって 実際にうまくいってるわけだから。
 
 
だけど 実績や実力があるし しかも 魅力もある人っていうのは 間違ったとき それに 「間違っているのではないか?」ということが できない状態になるってことだね。
 
 
 
これは 逆説的で怖いはなしだね。
 
 
 
 
魅力があって 実績がある人に 文句いうことは難しいよね。
 
 
 
だから もしそういう人が 危機管理的なリーダーだったりすると 間違っても誰も文句いわない可能性があるってことは 組織としてかんがえておかないといけないってことだね。
 
 
ここがとても興味深くおもったところだよ。
 
 
魅力ある人物っていうのは その人に問題があるってわけじゃないけど 存在そのものが すごいので 魅力ある人だからこそ 間違えるおとしあながあるってことかもね。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

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