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2014年8月25日 (月)

「大失態」を回避する方法

僕が、かかわっているクライアントさんは 地方なので 地場大手もしくは中小企業なので 日常的に 経営者とはなすことがおおい。

 
 
いろんな わけかたがあるとおもうけど 経営者の仕事とはなにか? っていうと
 
 
「戦略」 「ファイナンス」 「人材」
 
の3つについて 方針をきめて実行するっていうのが、柱だとおもう。
 
 
で、この3つのうちのどれかか あるいは 2つぐらいはいつも気にしているんだけど 3つとも バランスよくかんがえて しかも実行されている会社って なかなかない。
 
 
経営者にも好みがあって ファイナンスが好きな人 戦略が好きな人 はたまた 人材と戦略は熱心なんだけど ファイナンスは せいぜい税理士事務所の担当者と話しする程度 なんてかんじだったりする。
 
 
まぁ だから僕なんかの外部の人間が活躍(暗躍?)するよちがでるんだけど あるていどの規模の会社になれば 「現場」との距離っていうのはどうしてもでてしまう。
 
 
重要なのは 距離をなくすことではなくて 距離をみとめつつも どうやってマネージするか?ってことになるんだけど 大手企業の経営者の2つの対比がおもしろかったので ちょっと比較してみる。
 
 
 
 
 
 
 

■混乱のマック本社

 「30年以上、マクドナルドで働いているが、こんなにお粗末な失態は初めてだ」。京都府の店舗オーナーは呆れた口調で語った。

 8月20日、日本マクドナルドは、料金の過剰徴収を発表した。18日から「マックウィング」と「豆腐しんじょナゲット」を通常の半額程度の120円に値下げした。ところが、150円で販売する店が続出、全3135店の8割以上にあたる2583店で過剰請求が起きていた。

 背景にはマクドナルド本社の迷走がある。キャンペーン開始のわずか3日前に価格を150円から120円に変更する。だが、本社が一括管理しているレジの修正が間に合わず、120円と150円の2つのボタンが混在してしまった。しかも、190円のクーポン券がすでに配布されていた。 

(中略)

■カサノバ会見の影響

 「チキンを買ってくれたお客さんには、おじぎの角度を10度深くしろ」。神奈川県の店長は、そう指導している。背景には、社長兼最高経営責任者(CEO)のサラ・カサノバへの批判が込められていた。

決算発表会見で記者の質問に答える日本マクドナルドホールディングスのサラ・カサノバ社長兼CEO(7月29日午後、東京都中央区)
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決算発表会見で記者の質問に答える日本マクドナルドホールディングスのサラ・カサノバ社長兼CEO(7月29日午後、東京都中央区)

 7月22日、中国の期限切れ食肉事件が日本でも大きく報じられると、翌日には供給を受けていたファミリーマートの社長が陳謝した。ところが、カサノバは会見を開かず、1週間後の中間決算発表の場で、冒頭に謝罪の言葉を読み上げた。しかも、事件に「憤りを感じる」と被害者としての発言を繰り返す。「この件は1つの地区の、1つの工場による数人の悪意を持った従業員による行動。他のサプライヤーには当てはまらない」。そう言って不快感を露わにした。

 「日本の消費者の気持ちをまったく考えていない。もし、店長が彼女のような態度をとったら、絶対にクレームがつく」(神奈川県の店長)

(引用終わり)

   
 
 
これはなかなか興味深い。
 
 
大手企業であれば 現場と経営陣の温度差ってかならずできるわけだけど マクドナルドのケースの この激しい温度差の理由は2つあるとおもう。
 
1 経営陣の「戦略」のまちがいによる業績の悪化
 
 
2 経営陣の対応のまずさによる現場の混乱とそれによる業績の悪化
 
 
という 要するに 現場がすべて100%うまくやっていたとしても あきらかに 「経営陣による大失態」によって業績がわるくなっているところが明白なところだよね。
 
 
また 「こんな経営陣なら業績は厳しい」ということで 株価やファンドも厳しい目になるだろうし 外部や新卒で優秀な人材は なかなか志望しないとおもう。
 
 
 
 
 
 
一方でまた別の例
 
 
 
 
 
 
 
 

社外取締役は経営陣にモノ言う役割

 

ローソンの経営では社外取締役がどう機能したのでしょうか。

新浪:ローソンでは社外取締役しか私に文句を言いませんでした。これは、文句を言ってくれる人を社外取締役に選んでいるからでもありますが。例えば奥谷禮子さん(ザ・アール社長)は投資案件について全て反対します。全てですよ(笑)。

(中略)

ケンタッキーでは店舗を抜き打ち検査

2001年に日本ケンタッキーの社外取締役に初めて就きました。印象に残っている場面はありますか。

新浪:良い時に手を打つというのはなかなか難しいんです。社外取締役の活躍の場は、悪くなってくる時に結構ある。従って、その予兆がわかれば一番いいんでしょうね。予兆というのは、世の中の大きな流れ、変化、そういったものです。色々な社外取締役がいることによって、その企業が本当に大丈夫かを見ていくということです。

 例えば、マクロ的に人口が減る中、人口が増えるようなプランを前提に作っていてはおかしいじゃないかと。こういうような話は色々ある。

 それでもやれる方法があるならば、説得材料を求める。マクロの大きなピクチャーの中で違う方向をやることは過去にもあったのですが、そこには社外取締役が理解できる理由がちゃんとないといけない。社外取締役は経営陣が大きく前向きに踏み出す時は、なるべくできる環境を作ってあげたいとは思います。しかし、株主の代表として、納得もしなければならない。

 その一方で、悪くなってきた時にどういう手を打つのか。その時には社外取締役は相当モノを言っていく必要があるなと思うわけです。ケンタッキーの時は、何でそんなに収益が悪くなったんだと。僕の場合は、現場まで行って色々勉強しましたよ。店舗に行き、何で売り上げが落ちているかを調べて回りました。当時、まだ三菱商事の部長職でしたから時間があったので、一般論とは言えないかもしれませんが。

 業績が下がってきた時にどうするかというのは、社外取締役同士が相当議論しなきゃいけないところです。それを放置するわけにはいかない。このままいっちゃうと、ずっと右に下がってしまう。何をしていったらいいのかを、経営陣と真剣に話さないといけない。

 ですから、社外取締役の大変さは、業績が落ちてきたときですよね。予測できればいいんですけれども、なかなか難しいわけですし。今まではどちらかと言えば、デフレの中で業績が悪くなったケースが多いので、どう歯止めをかけるか、コストカット、間接費はどうかといったチェックがあったと思う。ただ、今後はデフレ脱却すると企業が積極的に動きますから、違う議論になるかもしれません。

(引用終わり)

   
 
もはや 日本のスター経営者になりつつある 新浪氏なんだけど ここでは 社外取締役が いちばん文句をいう役割で しかも相当 てごわい文句をいう人にならないといけない、、、って話しだね。
 
 
 
わざと対立軸を 自分で用意して それによって戦略の検討をするわけだよね。
 
 
こういう見識っていうのは やっぱりオーナー経営者には なかなかできない発想だよね。
 
 
おかげで 経営陣の「戦略」についての失敗は かなり回避できるかもしれないよね。
 
 
逆に おもいきった戦略はとりづらいだろうけどね。
 
 
 
 
マクドナルドは経営陣の大失態で、大きく業績をおとした。
 
いっぽう ローソンの新浪氏は 社外取締役をうまくとりいれて 経営陣の失態を回避してきた。
 
 
 
これは 大手企業だけじゃなくて 中小企業、、、もっというと 1個人であっても
 
「自分を 厳しく批判してくれる存在」 
 
を自分でつくっていくっていうのは 大きな決断をするときは重要だとおもうな。
 
 
 
戦略的な失敗って ほかでとりかえせないからね。
 
 
 
と、いうことで また次回!
 

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