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2014年4月16日 (水)

要するに「いいことばっかり」なのだ!(事例 その1)

 

昨日に、日記モードで話したんだけど  「職場づくり」について 話せる範囲で 実例をちょっとだけ話してみるね。  

 
 
 
 
 某社の例
 
 
 4部門あるんだけど 部門の人数はまちまち。 でもいちばん少ない部門の人数が4名だったので 4チームをつくることにした。 
 
 
4チームのメンバーはできるだけ 違う部門のメンバー構成にした。  
 
 
たとえば、 「営業2名、製造2名、総務1名」みたいなかんじで 各部門からキャリアとかが似たような人ではなくて 意識的に違うメンバーをあつめた。 
 
 
集める名目は それぞれの部門にいる 「若手、中堅社員」の研修目的。 
 
 
他部門の状況をしり、直接の上司でない先輩のかんがえや仕事のやり方を学べるようにする。 
 
 
ベテランは、他部門の若手の育成をサポートする。 
 
 
それぞれ そういう目的であつめて 全社的な「委員会活動」みたいなことを それぞれで決めて 月に1回~2回程度 ミーティングを実施 6ヶ月くらいで 成果について報告するようにした。 
 
 
僕がかかわったのは ミーティングに出席して 他者の事例とか、他部門とのかかわりかたとかをコーチングして 進行を見守っていた。  
 
 
 
 
 
 どうなったか?  
 
 
 
 
 
 
ちょっと 箇条書きしてみる。
 
 
 
職場や会社のなかで 「誰かがやらないといけないんだけど、誰も手をつけられていないこと」というものが 洗い出されて チームでやれるようになった。 
 
 
新人や中堅社員の離職率は大幅に下がった。 
(ただし 長期的なデータは今のところはない) 
 
 
会社のなかであいまいな決まり事が、「これはいままでどおりあいまいにしておこう」とか「これはキッチリきめよう」とか 理想的なかたちで決め事ができるようになった。 
 
 
新人や中堅社員も 全社的な視点が早い段階ででるようになり 中堅社員の意思決定がはやくなった。
 
 
 
、、、、、、
 
 
他にも たくさんあるんだけど 要するに 「いいことばっかり」なのだ! 
 
 
 
 
 
 
懸念点としては 議題やメンバーが固定化することで 先輩や上司の発言権がつよくなりすぎたり 同じないようの繰り返しになったり、、、ということで そのうち 形骸化してしまう という懸念はあるよね。 
 
 
 
ただ これは 僕がコーチとしてかかわっているので 議題やメンバーはフレッシュな状態を保てるし 評価も必要以上にされないように配慮している。 
 
 
 
 
だから デメリットととしては いまのところ 僕がかかわることが必須になっていることかな? 
 
 
僕のギャラはそれほど高くないので(たぶん(笑)) 社内で実施するより効率がいいとおもうな。 
 
 
 
つまり 時間的(ミーティングは物理的に増えます) 金銭的なコストは 少し増えるということだね。 
 
 
 
 
 
 何がうまくいっているのか? というのは 僕が何をきをつけているのか?を話したほうがわかりやすい。 
 
 
僕が何を気をつけているのか? というと  
 
 
「必ず 成果をだす」 
 
 
というところなんだよね。 
 
 
 
 
 こんなこと話すと 「おおっ 超キビシイ 鬼コーチなのか?」とか 「エラそうなこと、いいおって!」とか おもわれるかもしれないけど 実はそんなにたいしたことじゃないよ。  
 
 
 
ここでは 成果の難易度は問われないので たとえば 「倉庫の整理整頓ができた」 というのも 成果だし、「社内報の内容がおもしろくなった」でも成果なんだよね。  
 
 
 
 
でも こうやって なんらかのプロジェクトを他部門の人と仕事としてやっていくことで 新人や中社員はいうにおよばず ベテラン社員も 学ぶものはとても大きいんだよね。 
 
 
 
 
 
だから 「小さくてもいいから成果をだす」ということによって 学びをひきだす っていうことに気をつけているよ。  
 
 
 
 
 これは コーチングのプログラムとやりかたは同じ。 1対1か複数か、の違いだね。 
 
 
 
うん。 
 
 
 
もうひとつ 他の事例もあるので それも次回ちょっと紹介してみるね。 
 
 
 
では、また!
 
 

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