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2014年3月21日 (金)

「ふつうレベル」と「熟達レベル」について

 昨日からの続きを 今日は話してみるね。 

 
 
 
 
 
昨日のエントリーのポイントというのは、  
 
 
 
 
一般的に、社員研修というのは 「未熟なレベルから一人前のレベル」に達するためにおこなわれる
 
 
しかし 一人前レベルから 次におこなわれるのは 「次の世代の育成手法を学ぶ」研修がほとんど 
 
 
だけど 本来なら 「たんなる一人前レベルから、より熟達者になるのは?」という教育がおこなわれないといけないのでは? 
 
 
実際 熟達者が増えることが チームの生産性やパフォーマンスを左右している
 
 
 
では? どうしたらいいのか?  
 
 
 
 
、、、、、、っていうのが 今日の話。  
 
 
 
 
 
一人前レベル、、、、、、っていう言い方がずいぶんあいまいなんだけど まぁ これを 「ふつうレベル」ってよぶことにする。 
( まぁ これでもあいまいだけどね )  
 
 
 
 
 
「ふつうレベル」と「熟達レベル」とのちがいとは何か?  
 
 
 
 
 
実はこの「問い」こそが、熟達レベルをつくりだしていく質問なんだよね。  
 
 
 
つまり この質問に答えられない組織が大半で それは とりもなおさず 「熟達レベル」の人をつくりだすことを 組織としておこなっていません と宣言しているようなものだよ。 
 
 
 
 
 
 
うん。  
 
 
 
 
 
 
 
これは とても大きなポイントなんだよね。  
 
 
 
 
 
やり方としては、 
 
 
「熟達レベルとはなにか?」ということを ディスカッションして それをそっれぞれの行動レベル、プロセスレベルにまで 分解する。 
 
 
それを 実際にうまくおこなえるように なんども練習(ロールプレイ)し、評価をおこなう。 
 
 
評価のなかで 修正をくわえていって 「熟達レベル」のパフォーマンスをきめる。 
 
 
「熟達レベル」は、成果ではかられるから 評価基準も重要なんだよね。 
 
 
 
、、、、、、なんて ことを話していくとキリがないから また別の機会に話すね。  
 
 
 
 
 
 
 とにかく 「熟達レベル」を規定していくプロセスというのは 僕自身のコーチングプログラムの中に完全にあって いろんなところで ちゃんと機能している。   
 
 
 
 
 
 
ところが、、、、、、なんだよね。  
 
 
 
 
 
実際は この「ふつうレベル」と「熟達レベル」というのを組織としてきめない という組織はとてもおおい。  
 
 
 
 
なぜか?  
 
 
 
 
 
大きな理由は 「熟達レベル」をきめて 皆がそこにむかう ということが (おもっているよりカンタンに) できるって信じていないってのが大きいとおもうな。  
 
 
 
 
つまり 最初は うまくイメージできないんだろうね。  
 
 
 
だから  けっこう長い間抵抗したり 話していくのに、たくさんの人と話をしたりしないといけなかったりするよ。 
 
 
 
 
僕が苦労した組織のほとんどは、この組織として「熟達レベルとはなにか?」ということを 決めることに 抵抗したひとたち、、、、、、っていってもいい。   
 
 
 
 
 
 
不思議なもので わざわざ僕に、コーチを依頼して しかも 僕のいうことに抵抗するっていうのは 最初のころは 意味がわからなくて 面食らったけど 最近は おどろくこともなくなった。 ( ありすぎて(笑) ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
最後に ちょっと、まとめると  
 
 
 
 
「熟達レベルとはなにか?」ということを 組織としてかんがえる必要がある  
 
 
 
熟達レベルを規定していくプロセスは、ほぼ規格化されていて さほどむつかしいものではない 
 
 
 
 
そうすることで チームのパフォーマンスは向上する 
 
 
 
しかし、そもそも「熟達レベル」をきめることに、抵抗する組織があって そこを納得させることに かなり苦労する 
 
 
 
 
ってことだね。 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 

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