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2013年9月 4日 (水)

部下を破壊するマネジメント

これが 本質中の本質なんだよな。

 

 

 
から 一部抜粋
 
 
 
(以下)

筆者 ここ20年、管理職はプレイングマネジャーであることが求められる傾向が強い。プレーヤーとして大量の仕事をこなす一方で、マネジャーとして部下の育成や管理をすることが求められます。

 部下をうつ病に追い込む管理職を取材して感じるのは、プレーヤーとしての力が高くないことです。この人たちは実は、マネジメント以前のところでつまずいている。人事コンサルタントらが指摘するような、マネジメント云々の問題ではないと思います。

A氏 部下を追い詰めるのはまさしく、プレーヤーとしての力が足りないからだ。人を育てるだけの力も経験も乏しく、人格も一定水準のところまで出来上がっていない。印象ではあるが、得てして幼い。

(中略)

筆者 なぜ、部下を追い詰めるのでしょう……。

A氏 「なぜ、あなたはできないのか?」と詰め寄るのは、前回話したように、マネジャーがそのできない理由を本当にわかっていないからだ。自らがその仕事を繰り返し、一定水準以上にできるならば、こういう問いにはなり得ない。

 こういう管理職はプレーヤーとしての経験が未熟で、「仕事の再現性」がない。たとえば、社内で広告制作のコンクールがある。100人以上の部員が参加し、ポスターなどをつくり、それを社外の専門家が審査する。

 部下をきちんと育成するマネジャーは、数年の間に3~5回繰り返し受賞する。私もそのくらいの数を受賞した。しかし、部下をうつ病に追いやったマネジャー数人は、受賞経験がなかった。

筆者 繰り返し賞を獲得できる人は、日々のプレーヤーとしての仕事のレベルも高いでしょうね。

A氏 そうだと思う。たとえば、広告づくりを高い水準でできたならば、その理由をしっかりと把握できる。「ここがこのようによかった」と。できなかった部分も含め、明確に捉えている。この人たちに規範意識があるとすれば、強烈な職人意識があり、それをひたすら高めようとすることだった。

 だからこそ、同じようなレベルの仕事を3回与えられたら、そのいずれにも高い水準で応える。これが、「仕事の再現性」があるということ。再現性のある仕事を大量にこなし、あらゆる仕事の引き出しやノウハウが無数にある。一方で、大量に失敗も経験している。

 だから、部下がどこに行き詰まっているかが、手に取るようにわかる。これこそが、プレーヤーとして優秀であり、部下を育成でき得るマネジャーになる資質だと思う。

 

 

  ◆-◆-◆-<ここから 白水のコラム>◆-◆-◆
 
 
本当にこれがポイントなんだけど、そもそも指導する 「管理職」の人たちが 具体的に 部下や後輩の実務能力をあげるやり方を 指導することができないことが もの凄くおおい。
 
 
なのでけっきょく 精神論とか根性論とか見当はずれのやり方に終始してしまう。
 
 
これは、問いかけが違っていて
「なぜ 彼は成果があがらないのか?」
という質問には答えることができる上司はおおい。
 
 
でも この質問に答えることができても 解決策にはならない。
 
 
「どうしたら 彼の成果があがるのか?」 
という質問に正確に答えることができるかどうかがポイントなんだよね。
 
 
自分自身が高いレベルでの実務ができるのであれば  いったいどこが問題なのかがうまく説明できるし改善策も具体的に話すことができる。
 
 
 
コーチングのポイントって実はここで、そもそも本人の実務能力はどのレベルなのか? ということが重要なんだよね。
 
本人の実務能力が、さほど高くなくても、上司としてのコーチングはできる。
 
それは「実務能力の高い上司」とやり方がぜんぜん違うやり方をしなければならない。
でも 同じようにやってしまうために うまくいかないケースになってしまう。
 
 
 
単純に、いわゆるコーチングの会話を行えば良いわけではないんだよね。
 

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