「ダブルチェック」でもミスが起こる？

一般的に　「業務ミス」というのは　一定確率でおこるもので　そのため重要なものは　1人の人が管理するのではなくて　2人以上の複数の人が確認をする。

よくいわれる　「ダブルチエック」だよね。

最近　これについて　コーチングセッションで話す機会がつづいたんだけど　

「ダブルチエックでも　ミスが起こる場合はどうしたらよいのか？」

という話しなんだけど、、、、、どうしたらいいんだろうか？

ダブルでだめだから、トリプルチエックですか？

じゃ　それでもだめなら　4回、5回、6回、、、、、？？

そんなことはないよね。

たとえば　ミスをする確率が　1/100のAさんがいて　同じく　1/100のBさんがいます。

そのAさんとBさんが　１つの仕事をダブルチエックしたとすると

1/100　×　1/100　=　1/10000　　

となり　ミスの確率は飛躍的に減少しますね。

もちろん　さらに　3回、4回とチエックすれば　ミスの可能性はさらに減少するという計算になるんだけど　実際はそんなことはない。

基本的に　チエックはダブルチエックまで　というのがセオリーですね。

それは　3回、4回とやっても　チエックするコストの方が大きくなってしまうということが1つ。

もうひとつが　3回、4回とやることがわかっていれば　1回め、2回めの精度が落ちるからですよね。

（フリーライダー問題とかリンゲルマン効果とかいいますね）

つまり　３，４回以上やるということは　それだけコストもかかるし　さらに1回あたりの精度を下げることになるので　あまり意味がないということですね。

（　3回チエックするというものも、あるらしいが　それは恐らくコストをかけても価値があるもの　なんでしょうね　）

でも　そうであれば　最初の問いの

「ダブルチエックでも　ミスが起こる場合はどうしたらよいのか？」

って場合はどうなんだろうか？

　

これは　実際は1/100の確率でミスが起こる、、、、よりも高い確率でミスが起こっているケースが大半なんだよね。

たとえば

20/100　　×　　20/100　　=　400/10000　=　1/25　

とかになっている場合。

これは　Aさんがやっても　Bさんがやっても　けっこうミスが起きてしまうので　そのふたりがチエックしても　あまり効果がない　というケース。

これは　誰がやってもミスがおこるような状態を放置していることが間違いだよね。

この状態かどうかを確認する必要があるよ。

もし　そうじゃなくて　Aさんがやれば　　20/100　　Bさんがやれば　1/100の場合

20/100　×　1/100　　=　20/10000　=　1/500

となり　これも　効果が弱い

これはAさんの力量が弱い、、、、、場合もあるけど　実は　定型的な業務なのにムダに難しくなっている　というケースもあるよ。

まとめると　

ミスの防止には　基本的にはダブルチェック　

（　それ以上は、「誰かがやるだろう」という手抜きをうむ可能性とコストがかかる）

そもそも　ミスがおきにくいように　業務が誰でもできて　効率が良い手順になっているか？

の２つを見直す必要があるってことですね。

意外と　「慣れるまでに時間がかかるんだよねー」とかいう職場っておおいんですよ。

そんな　特殊技術が必要な職場なんだろうか？　と再考する必要ありですよ。

少しまえから「ノマド」やめています

最近は、

「ノマドワーカー（笑）」

とか　ほとんど物笑い的な状況になっているノマドですが、一時期僕も、ノマド的な仕事ができないか？　とおもって　さまざまな方法をためしたときがあります。

　

ちなみに　「ノマドワーカー」とは　おおきくわけて２つの意味があって

１　会社や組織にしばられなくて　基本的に１人で仕事をすること。　要するに「フリーランス」

２　オフィスや職場にしばられなくて　喫茶店やカフェ、フリースペースなどで仕事をすること

この両方の意味と　もしくは両方をみたすばあい　「ノマドワーカー」と言われることがおおいみたいです。

僕がためしていたのは　もっぱら２で、そもそも僕は１の立場に近い（というか、ほぼそれ）ので　わざわざ「ノマド」とかいまさらいう必要はありません。

１について　少しお話すると　「会社や組織にしばられなくて、、、」というのは　正確に言うと　「１つの会社や組織にしばられなくて、、、、」ということで　フリーランスであれば　複数の会社や組織にしばられます（笑）

まぁ　複数なので選り好みできてイイね！とかおもわれますけど、複数っていっても　何百社が列をなして　僕をまってるのならまだしも　せいぜい数十社程度が　順番に仕事をくれるようなもんです。

数十社なので　どのクライアントもとても大切ですから　１社だけにしばられたほうがイイっていう考えももちろんありますね。

このへんは　好みなんでしょうけど　僕の場合は　はからずもそうなってしまったわけで　意図して　数十社とお付き合いさせていただいてるわけではありませんね。

それで　２ですが　喫茶店とかカフェとかで仕事できるか？　ということなんですけど　ノートパソコンをもちこんでネット環境があれば、仕事はできるでしょう。

と、いうか　別にノートとペンがあれば　とりあえず仕事はできるかもしれません。

ただ　以前は自宅兼事務所だったのを　自宅と事務所をわけて　事務所で仕事をするようになったところ　ものすごく効率があがったので　とてもびっくりしたのです。

なぜ？なんだろう？　って　おもったんですけど　理由はいろいろあるとおもうんですが　１番は　「仕事をするにあたって　必要な物がすべて揃っていて、余計なものがない」ということだとおもうんですね。

自宅と事務所が一緒だと　余計なものが目につくんですよ。

なんか　食べたくなったり　家事が気になったりとか。

それが　事務所だけだと　「仕事関係」のものしか置かれてないので　仕事するしかない。

だから　少しコストはかかるんだけど　別にしたほうが圧倒的に効率がいいんですよ。

ちなみに　これもポイントなんですけど　「近い」ほうが絶対便利で　だけど　「同一」ではダメなんですね。面倒くさいですなぁ。

じゃ　オフィスと喫茶店やカフェの違いは何か？　というと　「すべて揃っている」　と「支障はない」との違いだとおもうんですね。

これはとても　大きいとおもうんですよ。

人それぞれかもしれませんが　たとえば僕がコーチング研修の台本とかつくるときって　台本をPCにむかって　つくりながら　同時にスライドをつくって　ちょっと書籍でなんかしらべて　過去の台本を確認して、、、、、、　とか　ちょこちょこ違うことをやりながら　すすめるんですね。

そういうときに　その「ほんのちょっとした調べ物」のための資料がないと　完成はしないんです。

そのためにはけっきょく「すべてが揃っている」という環境が必要で　おかげで　喫茶店とかカフェとかでは　仕事が完結しません。

この「完結」できる環境ってのが大事で　それにはどうしても喫茶店とかカフェではダメなんですよね。

だったら　最初からわりきって　ちょっとだけ仕事をする場所としてのカフェ　ってかんじになってしまいます。

あと　トイレとか行っているあいだ　荷物とかどうするんでしょうね？

そのへんは　よくわかりませんし　かなり不便ですよね。

なので　最近はちょっと外で仕事をすることはありますけど　基本的には事務所で仕事をしていることが多いですね。

部下を破壊するマネジメント

これが　本質中の本質なんだよな。

20代を“うつ”にし続ける女性マネジャーの病理 若手上司が心酔する「部下を破壊するマネジメント」

から　一部抜粋

（以下）

筆者 ここ20年、管理職はプレイングマネジャーであることが求められる傾向が強い。プレーヤーとして大量の仕事をこなす一方で、マネジャーとして部下の育成や管理をすることが求められます。

 部下をうつ病に追い込む管理職を取材して感じるのは、プレーヤーとしての力が高くないことです。この人たちは実は、マネジメント以前のところでつまずいている。人事コンサルタントらが指摘するような、マネジメント云々の問題ではないと思います。

Ａ氏 部下を追い詰めるのはまさしく、プレーヤーとしての力が足りないからだ。人を育てるだけの力も経験も乏しく、人格も一定水準のところまで出来上がっていない。印象ではあるが、得てして幼い。

（中略）

筆者 なぜ、部下を追い詰めるのでしょう……。

Ａ氏 「なぜ、あなたはできないのか？」と詰め寄るのは、前回話したように、マネジャーがそのできない理由を本当にわかっていないからだ。自らがその仕事を繰り返し、一定水準以上にできるならば、こういう問いにはなり得ない。

　こういう管理職はプレーヤーとしての経験が未熟で、「仕事の再現性」がない。たとえば、社内で広告制作のコンクールがある。100人以上の部員が参加し、ポスターなどをつくり、それを社外の専門家が審査する。

 部下をきちんと育成するマネジャーは、数年の間に3～5回繰り返し受賞する。私もそのくらいの数を受賞した。しかし、部下をうつ病に追いやったマネジャー数人は、受賞経験がなかった。

筆者 繰り返し賞を獲得できる人は、日々のプレーヤーとしての仕事のレベルも高いでしょうね。

Ａ氏 そうだと思う。たとえば、広告づくりを高い水準でできたならば、その理由をしっかりと把握できる。「ここがこのようによかった」と。できなかった部分も含め、明確に捉えている。この人たちに規範意識があるとすれば、強烈な職人意識があり、それをひたすら高めようとすることだった。

 だからこそ、同じようなレベルの仕事を3回与えられたら、そのいずれにも高い水準で応える。これが、「仕事の再現性」があるということ。再現性のある仕事を大量にこなし、あらゆる仕事の引き出しやノウハウが無数にある。一方で、大量に失敗も経験している。

 だから、部下がどこに行き詰まっているかが、手に取るようにわかる。これこそが、プレーヤーとして優秀であり、部下を育成でき得るマネジャーになる資質だと思う。

　 ◆-◆-◆-＜ここから　白水のコラム＞◆-◆-◆

本当にこれがポイントなんだけど、そもそも指導する　「管理職」の人たちが　具体的に　部下や後輩の実務能力をあげるやり方を　指導することができないことが　もの凄くおおい。

なのでけっきょく　精神論とか根性論とか見当はずれのやり方に終始してしまう。

これは、問いかけが違っていて

「なぜ　彼は成果があがらないのか？」

という質問には答えることができる上司はおおい。

でも　この質問に答えることができても　解決策にはならない。

「どうしたら　彼の成果があがるのか？」　

という質問に正確に答えることができるかどうかがポイントなんだよね。

自分自身が高いレベルでの実務ができるのであれば　　いったいどこが問題なのかがうまく説明できるし改善策も具体的に話すことができる。

コーチングのポイントって実はここで、そもそも本人の実務能力はどのレベルなのか？　ということが重要なんだよね。

本人の実務能力が、さほど高くなくても、上司としてのコーチングはできる。

それは「実務能力の高い上司」とやり方がぜんぜん違うやり方をしなければならない。

でも　同じようにやってしまうために　うまくいかないケースになってしまう。

単純に、いわゆるコーチングの会話を行えば良いわけではないんだよね。