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2012年7月23日 (月)

「ポジション」の変化の、次にくるもの。

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ふつうに考えて 新入社員から 中堅社員へ そこから主任とか課長とか 役職がついて 副長とか 副部長 そして 部長や支部長とか ポジションがあがってくる。

 

 

そうすると 「求められる役割」が変わるのは あたりまえだよね。

 

 

新入社員と 部長では もとめられる役割が違う。

 

これは 誰でもわかるし明白なんだけど たとえば 主任から すぐうえの課長にあがったときってどうだろうか?

 

 

これも 大半の人は 役割がちがうことは わかる。

 
まわりも ちがう役割をもとめるし 自分自身もそうあろうとするだろう。

 

 

ただ、役割がかわったので しばらくして、仕事のやり方をすぐに変える人っているだろうか?

 
主任から 課長になったから 課長としての仕事のやり方を身につけて 主任時代のやり方をすぐに すてることができる人って いるだろうか? 

 

 

求められる役割がかわれば 当然なんだけど 仕事のやり方をかえないといけない。

 

主任だったら 自分自身がメインプレイヤーとして 最前線でみんなのお手本で働いていればよかったかもしれないけど 課長なら 課を全体をみないといけないよね?

 

そしたら 仕事のやり方をかえないと 以前より 長時間働くとかでしかカバーできなくなるし それにも限界はある。

 

 

 
 

そうなんだよね。

 

 

 

 

大抵の 「なかなか伸びてこない人」というのは 以前のポジションの延長線上で 今のポジションの仕事をやろうとしているので いつまでたっても そのポジションにふさわしい仕事ぶりが発揮できていないんだよね。

 

「育成がうまくいっていない」というケースの 大半は この「いままでの延長線上で新しいポジションの課題をクリアしようとして うまくいかない」 ってケースなんだよ

 
 

これは どんな人でも もの凄い苦労がともなう。

 
やっかいなのは このポジションがあがっていくステージでは 以前の成功体験が たいていは悪影響をおよぼすってことなんだよね。

 

 

たとえば 主任時代には 

 

「極力 社内の人の手をわずらわせず 仕事の最初から最後までを自分一人でやりきる力」

 

が もとめられていたとする。

 

ところが 課長になると 

 

「極力 社内の人をうまくつかって 課全体で もっとも高いパフォーマンスをあげる力」 

 

がもとめられたりする。

 

これは ある意味まったく正反対の能力をもとめられたりするんだけど こんなのは 頭でわかっていたとしても 実際にできるか? というと 簡単にできる人なんか そんなには、いない。

 

そして ほとんどの人が どこかで 必ず「過去の成功体験」を否定しないといけないポジションにくるんだよね。

 

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じゃ どうしたらいいのか?

 
もちろん いくつか方法あるんだけど 典型的なものをちょっとあげてみる。

 

まず いわゆる「コーチング」を行うというのは もの凄くマッチする。

 

でも ただ単純にコーチングを行うのではなくて きっちりプログラムを組む必要があるよ。

 

どんな プログラムかというと 「自分や周囲に完璧にわかるかたちで 本人の影響で失敗をした」という体験を つんでもらう というのが オーソドックスなやりかた。

 

そこで その失敗をいっしょに近くで 見てあげて 次に 「新しいやりかた」で もう一度チャンスをあたえて 今度は キッチリ成功させる っていうストーリーだね。

 

王道なんだけど これがいちばん 効くし そしてはやい。

 

ポイントは まず失敗→それから成功っていう ストーリー。
これは 相当なポジションの人 (たとえば 経営者レベルや役員レベル)でも あいてから見え透いたプログラムだとわかっていても ちゃんと機能するんだよね。

 

 

 

もちろん ほかにもいろいろやり方はあるんだけど 重要なのは やっぱり本人が「どうやっても いままでのやり方の延長線では ダメだ」って 理解しないといけないところだよね。

 

これが コーチングやっていても なかなか大変なんだよね。

 

 

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