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2012年6月12日 (火)

あなたが神様でなければ、人材を育ててはいけない

よく 誤解されるんだけど 「上司」の役割って 部下を成長させることではないよ。

 

 

部下がうまく仕事ができるようにすること あるいは 次もまた部下がうまく仕事ができるようにすること が 上司の役割だよね。

 

 

だから 部下の成長とか育成とかは いってみれば結果的にそうなるわけで それが目的じゃない。

 

 

 

 

ここがブレると 迷路に入り込んでしまうよ。

 

 

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以前 コーチングのクライアント先の社長との話で

 

「先日、部門の幹部社員と話をしていたが その部門の社員はみんなお客様への感謝がたりないとおもう。 それで まずなによりも最初に 感謝のこころが 伝わるように指導するよう指示をした。ついては フォローして欲しい」

 

 

というような 話があった。

(※ クライアント先の話なので かなり脚色しています。ちなみに 発表の許可は もらっています)

 

 

こういうオーダーって 実際おおいんだけど あなたならどうします?

 
 

「感謝のこころ」について レクチャーしますか?

 

何か 必要な教材とか研修とかをセッティングして すぐには結果がでないけど すこしずつやっていきます?


それとも モデルになるような会社に見学にいくとか 先生とかをよんで 「感謝のこころ」をみにつけてもらうようにしますか?



うーーん 実際 こういうかたちで アクションをとるケースが大半なんだけど これらは まったく意味がないとはいわないけど しかしながら あまりにも効率が悪く 効果がはかれない。


 
 
 

これは どうするのか? というと


 

まず 「感謝」をあらわす行動を決める

 

 

 

たとえば、

 

「ありがとうございました 〇〇さま」とか 〇〇さまと名前を会話のなかで必ずつかう

 

お辞儀の角度を 3種類つかいわけ それをひとつの接客のなかでかならず使う


感謝のハガキを お客様にかく


お客様と話した内容をすべて 共有するノートやファイル、社内掲示板などにアップし 全員ですべて 内容を把握共有する


とか 具体的に 「これをやることが 感謝を表すことだ」というのを 社内とか部署内とかで きっちり決める。

 

 

 

そして それが 規程どおり おこなわれているかどうか?を 測定して 一定の水準が維持できるようにする。

 

基本的には これで OKで あとは その規程の水準をあげたり あるいは改定したりしていく ということ。





つまり 何をするのか?というと 部門の社員の


あいまいな「感謝のこころ」の能力アップ

 

に手をつけるのではなくて 

 

「感謝の行動」を規程して それができるように指導する 

 

というかたちをとる必要がある ということ。

 

 
 

「人」を育てるというスタンスで 部下に接するのではなくて 仕事をうまくいかせることに 集中する。

 

それによって 結果的に部下が育つということだよね。


 

だから 育てようと おもうのであれば 育てるのではなく 仕事がうまくいくように指導する必要があるということだよ。

 

 

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「人」を育てる とか 正直 ギリギリ自分の子供に対してぐらいいえることで  ( 自分の子供でさえ たいしてうまくできないのに、、、、)   他の人を「育てることができる」とかいえるのは 神様ぐらいのものではないかな。

 

 

 

もし あなたが「神様」でなければ 人を「育てる」ことを仕事にしてはいけない。

 

 

 

 

 

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いや 神様ならいいんですけど。ええ。





 

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