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2011年8月 9日 (火)

継続的かつ、日常的に育成していく しくみ

すごく 久しぶりに更新するので 最近おもったことを ちょっと書いてみます。

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今 僕の手元に 少しまえの 日経ビジネスの記事があって そこには キリンビールのコーチング導入の成功例がのっている。

キリンビールって会社は 大企業で社員数もおおい会社なんだけど、僕がちょっとびっくりしたのは そんな大企業でも 組織的なコーチングの導入による効果があがったってことなんだよね。

 

 

僕は おおむね 沖縄県の企業を中心に 「社外コーチ」として人材育成のお手伝いをやっているんだけど 「継続的かつ、日常的」に社員、スタッフを「育成していく しくみ」っていうのは あんまりないところがおおい。

これは とうぜんで それだけのリソースはキリンビールみたいな大きな会社ほど あるわけではないし、そのノウハウも積み上げていくには コストも時間もかかる。

だから 僕みたいな人に 「アウトソース」するわけだけど 潜在的に 僕にもとめられているのは 「継続的かつ、日常的に育成していくしくみ」を提供してほしいってことなんだよね。

 

 

キリンビールみたいな大きな会社でも コーチングが成果をあげている的な話があるってことは そんな会社でも 「継続的かつ、日常的に育成していくしくみ」ってのが ない(か、あんまり機能していない)ってことにびっくりした。

それなら そんなに大きくない沖縄の会社とかには ふつう無くて当然だな。



 

ただ 「継続的かつ、日常的に育成していくしくみ」と似て非なるものに 「評価制度」っていうのがあるよね。

これはどちらかというと 会社都合からきたもので はっきりいえば人件費の圧縮のためのもので 写真にもあるように 「成果主義エリートはいらない」って話になる。

 

だから 人材育成のしくみじゃないよ。 

 

 

誤解してほしくないのは 僕は評価制度そのものを否定しているんじゃないよ。

もうこれは 会社にとっては必要なもので それによって報酬きめないと どうやって決めるのか他に方法がない、、、、ってもんで これの否定はない。

ただ 評価制度をいじったら 人材育成に効果があるのか?というと それは効果はないよってことなんだよね。

だから 評価制度を 育成のしくみと勘違いしてはイカンよね。

 

 

ということは 評価制度が育成のしくみでないとすると 育成って 大きな会社でないところは どうやっているんだろうか?

実際のところ 「実務」にかんしての教育は オンザジョブトレーニングってやっているんだけど 「その人をどういうふうに育成していくのか?」ということは ほぼ上司や社長の裁量というか 資質というか 方針みたいなものにたよっている。

要するに すごくレガシーなやり方で いまだに動いている状態なんだよね。



ここは 育成するしくみのパッケージとしてのコーチングが ニーズが高いのがよくわかるよね。

まぁ コーチングの話は横において(笑)、 評価制度が 人材育成のしくみって おもうのは 間違いだよってことが言いたいんだよ。

 

 

それだけに 頼ってはイカンということだね。

だから評価制度をつかって 部下を評価することだけが 上司の仕事じゃないくて 育成していく必要があるってことだね。

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