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2010年4月24日 (土)

2つのアプローチ

「次 に その人にとって 適切な問題が 用意されている状態」 が いわゆる モチベーションがたかい状態じゃないかな と以前にかいたんだけど、 しばらくは もう少し 詳しくかいてみたいとおもう。

その中でも、まず 前提として 「2つのアプローチがある」 ということについてかいてみたい。

 「個人」にアプローチする。  

 

モチベーションについて考えるときに 一般的に2つのアプローチがあって ひとつは「個人」から考えていく方法。

例えば 僕のまわりの人は だいたいみんなやる気がみなぎっているんだけど 僕だけがいまひとつノれていないときなんかが、そうだとおもう。

それは まわりの環境に 問題はないんだけど 「僕」がなんらかの理由でモチベーションが低いわけで そういう場合には、僕自身へアプローチをかけ る。

僕にコーチングをおこない 障害をとりのぞき、必要な変化をうながし、場合によっては新しく何かを学ぶことができるようにしていく。 僕個人に直接アプローチする、、、という方法 だ。

ただ条件があって それは 僕のまわりの人が 同じ職場とか にたような境遇のなかで 僕だけが なんらかの理由で モチベーションが上がらな い、、、、という場合に 個人にアプローチする方法は有効だとおもう。

 

 「システム」にアプローチする。 

 

あともう一つの方法は 社会とか組織、制度とかの集団、「システム」にアプローチする方法。

個人でいくら動機づけをしても 職場や組織がそのプロセスや結果を評価しなければ やがてモチベーションはしぼむ。

逆に ごくふつうの状態であっても その職場や集団の中にいると なんとなく行動させられてしまうということがあるとおもう。

 

 2つのアプローチ。 

 

心理学だったり 社会学、経済学のそれぞれ専門家の人からみれば 分類がちがうとか 一本化して説明できるとか ツッコまれそうなんだけど、「技術 者」の僕としては 「個人とシステムの両方へアプローチする」という あらわしかたが使いやすい。

カンセリングやコーチングというのは おもに「個人」にアプローチするものなので 対話をしているときには それなりの状態になったとしても 現実 の世界で理不尽なシステムが 阻害してしまうことがおおい。

逆に いくらシステムを洗練させても それはあくまで ほぼ最大公約数を満足させるものであって カスタマイズされてはいないので 誰もが不満をか んじていて しかも誰も満足していないという状態になりやすい。

つまり 2つの「個人」と「システム」の両方を うまくコントロールする必要があるんだとおもう。

組織のリーダーや経営者なんかは 重要なのは「システム」のコントロールだ。

だいたい みんなが 目標にむかっていけるような 制度や 雰囲気 評価システムなどを整備することが、人にかんしての 大きな仕事になる。

それを 運用するとき 実際にうごかす人(職長や先輩、直接の上司)に必要なのが コーチングの力量になる。

だから コーチングスキルだけでは 運用がうまくいくだけで 職場をうごかしているシステムのなかに そもそも 動機づけをする要素が とて も弱い場合は いくら個人に働きかけても うまくいかない。

 

 実際におこっていること。 

 

僕が「コーチング」と称してやっているのは 「パーソナル」のコーチングと「システム」のコーチング両方をあつかっている。

どちらかというと僕は「パーソナル」の方が専門だとおもっていたんだけど 現実には僕がかかわっているような 従業員が300名以下の組織のほとん どは 「システム」の調整とかみなおしで 劇的に効果があがることがわかってきた。

本当は「システム」の問題なのに「パーソナル(個人)」の問題に すりかわってしまっているので なかなか解決できなかったりするわ けだ。

もちろん再帰的に、互いに影響しあったりすることもある。

(凄くやる気がある人がいるおかげで、職場の雰囲気が変わる、、、というような 個人がシステムに影響をあたえることとか。) 

 

だけど 「個人」「システム」どちらか一方だけで すぐにうまくいかせることは ちょっと
無理があるし、効率もよくないんじゃないかな と いうのが 僕の実感。

なので モチベーションをかんがえるときに、両方がうまくいっているのかどうか? を 検討することが まず 前提になると考えている。

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